'Do more with less.' Met die boodschap wordt momenteel iedere cio op pad gestuurd, zeker als over het ict-budget voor 2010 wordt onderhandeld. Dit betekent een stevige managementaandacht voor besparen en kostenbeheersing. Zowel binnen ict, als ook middels ict. Veelal blijft het hangen bij kostenmaatregelen binnen ict, waarbij organisatorische of procesmatige maatregelen moeten zorgen voor kostendrukverlaging op de korte termijn. Vervelende bijkomstigheid van deze maatregelen is echter dat ze vaak juist katalyserend werken voor kostenstijgingen op de langere termijn.
Een veel voorkomend praktijkvoorbeeld: een organisatie maakt 30 procent van de bestaande legacy-applicaties overbodig via een integraal erp-programma. Onderdeel van het programma is het wereldwijd implementeren van het nieuwe systeem, inclusief uitfaseren van de overbodige applicaties. Echter, al tijdens de implementatie van de eerste module wordt tegemoet gekomen aan diverse functionele wijzigingen, veranderende gebruikerswensen en verschillen tussen bedrijfsprocessen van de verschillende implementatielanden. Het change en requirements managementproces, business process management en bijbehorende governance is onvoldoende op orde om deze stormvloed aan wijzigingen het hoofd te bieden. Met als gevolg dat er meer dan ooit ontwikkeld wordt op het nieuwe erp-platform, met talloze nieuwe applicaties, verschillende instances, afwijkende beheerafspraken en een wildgroei aan interfaces.
Dit voorbeeld illustreert dat veel organisaties, ook in deze roerige tijden, vaak onbewust dweilen met de kraan open. Het vet wordt weggezogen uit de organisatie, de beheer- en ontwikkelprocessen worden stevig onder handen genomen om kostenbesparend naar de toekomst te kunnen kijken. Echter, zonder een goede balans in de 'Diamanten Driehoek' blijft iedere vorm van kostenoptimalisatie een vorm van suboptimalisatie.
Diamanten Driehoek
De eerste hoek van de Dimanten Driehoek betreft het bedrijfsproces dat de organisatiedoelstellingen moet verwezenlijken. Alleen met heldere rollen en afspraken over de besturing van deze bedrijfsprocessen, kan een bepaalde grip worden gecreëerd op de resultaten van deze processen. Met andere woorden, echte 'smart it' kan niet zonder smart business process management. Er is een minimaal niveau van besturing en governance aanwezig om een optimalisatieslag te kunnen maken binnen de bedrijfsprocessen. Om stappen binnen bedrijfsprocessen te uniformeren over vestigingen of business units heen, of onnodige stappen te elimineren, zijn besluitvaardigheid en management commitment cruciaal. Methodieken als SixSigma en Lean kunnen een belangrijke rol spelen bij een verdere rationalisatie van het bedrijfsproceslandschap.
De tweede hoek concentreert zich op de requirements die eisen en verwachtingen rondom het informatiesysteem weergeven. Idealiter vormen deze requirements de sleutel tot een actuele en correcte vertaling van de bedrijfsprocessen naar de daarvoor benodigde functionaliteiten. Dit beeld is helaas niet altijd actueel en dus niet altijd waarheidsgetrouw. Ondertussen kan de ict-organisatie een uitermate efficiënte dienstverlening bieden en nieuwe projecten en applicaties adopteren. Echter, zo lang er geen adequate sturing en beheersing van de requirements plaatsvindt, is het voor dezelfde ict-organisatie onmogelijk om haar dienstverlening ook efficiënt te hóuden. Dat dit ook nauw samenhangt met de eerste hoek 'Bedrijfsproces', ligt voor de hand. Ook aan bedrijfsprocessen liggen requirements ten grondslag, die weergeven wat verwacht wordt van die bedrijfsprocessen (denk aan behoeften, veiligheid, snelheid) en ook welke bedrijfsdoelen met deze processen worden behaald.
Het laatste element uit de Diamanten Driehoek bestaat uit het it-landschap zelf. Opschoning van dit landschap kan aanzienlijke kostenvoordelen opleveren, zoals minder applicaties, opschoning van geboden functionaliteiten (en daarmee functiepunten), uitfasering verouderde applicaties, componenten en platformen, en ga zo maar door. Een nauwe koppeling met zowel de requirements als de bedrijfsprocessen levert doorgaans nog eens een veelvoud op van de potentiële besparingen, vanwege een structurele, strategische inbedding van beheersmaatregelen.
Samengevat stelt een effectief gebruik van de Diamanten Driehoek iedere organisatie in staat om op diverse fronten de gewenste opschoning en adequate sturing door te voeren:
1) het bedrijfsproces
2) de requirements
3) het IT landschap
Onderling afhankelijk
Moet dit altijd bij de bedrijfsprocessen beginnen? Idealiter wel, maar de praktijk is weerbarstiger. De business beschikt dikwijls niet over de juiste informatie en professionele bpm-omgeving als solide basis voor rationalisatie van de bedrijfsprocessen. Ict daarentegen kan bij uitstek inzicht verschaffen in het volledige applicatielandschap. Daarbij kunnen koppelingen met requirements en bedrijfsprocessen worden gelegd, zodat werkelijk sprake is van een portfolio. Dubbelingen, onnodige functionaliteiten en componenten en mogelijkheden voor harmonisatie van requirements en bedrijfsprocessen kunnen op die manier worden gesignaleerd.
Een grondige opschoning van de bedrijfsprocessen is pas echt effectief als ook het ondersteunende ict-landschap erachter wordt aangepakt. Bovendien zal een gebrek aan grip op requirements zelfs een succesvolle bedrijfsprocesoptimalisatie op termijn teniet doen doordat de ondersteunende informatievoorziening niet meer aansluit bij de uniforme bedrijfsprocessen, maar eerder bij de individuele gebruikerswensen. Je weet wel, dat extra veld dat nodig was voor die zichzelf afwijkend verklarende afdeling, waar vervolgens iedere afdeling weer een eigen interpretatie en invulling aan over hield, met alle gevolgen van dien voor het eens zo strakke informatiemodel.
Bermuda?
Laten we van deze Diamanten Driehoek dus geen Bermuda Driehoek maken, waar alle besparingen als sneeuw voor de zon verdwijnen. Immers, hoe goedbedoeld deze inspanning vaak ook is, door suboptimalisatie worden de besparingen even zo snel weer geneutraliseerd. En dat blijft toch weer zonde van de tijd en vooral van het geld.
