De kaasschaaf is een populair gebruikvoorwerp en een behoorlijk deel van de twintig kilo kaas die de gemiddelde Nederlander per jaar consumeert, komt ermee in aanraking. Deze consumptie kan dit jaar overigens weleens wat lager uitvallen, omdat veel consumenten de kaasschaaf dit jaar ook hanteren bij de persoonlijke uitgaven. Nu bij veel bedrijven de omzet en marge onder druk staan, wordt ook daar het keukengerei regelmatig uit de la gehaald. De vraag is of het niet anders kan.
Uit recent onderzoek van McKinsey blijkt dat ook de ict-functie niet ontkomt aan kostenreducties. Maar liefst 23 procent van de ondervraagden verwachtte dat de operationele ict-kosten in 2009 mochten stijgen, terwijl 43 procent verwachtte te moeten inleveren. Dit staat in sterk contrast met de cijfers uit 2008, waarin nog de helft van de ondervraagden verwachtte dat het operationeel ict-budget zou groeien.
Een gelijksoortige negatieve trend heeft betrekking op de de investeringsbudgetten. Gartner verwacht dat deze vooral in Europa en de Verenigde Staten onder druk staan, terwijl het effect in de opkomende economieën nihil zal zijn. Het ‘onder druk staan' betekent overigens dat de verwachte groei in 2009 maar 2,3 procent bedraagt (de oorspronkelijke schatting was 5,8 procent). De wijze waarop de geëiste kostenreducties gerealiseerd worden, verschilt per organisatie. De kaasschaaf heeft als voordeel dat deze methode eenvoudig toe te passen is, maar dit voordeel weegt meestal niet op tegen de nadelen. Het belangrijkste nadeel is dat onderdelen die niet efficiënt of niet effectief functioneren niet gericht worden aangepakt, terwijl goed functionerende onderdelen onnodig worden beschadigd. Een ander niet te onderschatten aspect van kostenreducties is dat soms zo veel wordt gesnoeid dat er onevenredig veel geïnvesteerd moet worden zodra de economie weer aantrekt. Dit artikel beoogt een alternatief te bieden dat enerzijds stoelt op het gericht identificeren en wegsnijden van ‘vet' en anderzijds op het gericht investeren in veelbelovende onderdelen, zodat de organisatie als geheel optimaal voorbereid is op een weer aantrekkende economie.
Strategische keuze
Het bepalen van de manier waarop kosten het best gereduceerd kunnen worden is geen financiële overweging, maar vooral een strategische keuze die van verschillende aspecten afhangt. Het toepassen van de kaasschaafmethode is bijvoorbeeld niet alleen een instrumentele, maar tevens een culturele keuze. Het opleggen van een generiek bezuinigingspercentage is namelijk ook een teken van risicovermijdend gedrag door het senior management. Het gericht ingrijpen introduceert namelijk het risico dat je verkeerd snijdt.
Omdat vooral bestuurders die de pensioengerechtigde leeftijd naderen niet de organisatie willen verlaten als iemand die grote risico's nam, zorgen de commissarissen van de Amerikaanse chipfabrikant Intel ervoor dat de leeftijd van de topbestuurders rond de 45 jaar ligt. Een andere ‘softe' reden waarom de kaasschaafmethode wordt toegepast is het minimale effect op de bestaande machtsverhoudingen. Budgetten en full time equivalents (fte) worden door veel managers gezien als statusbepalend; vooral in grote bureaucratische bedrijven en bij de overheid wordt er veel moeite gedaan om de status quo te behouden. Het doorbreken van de inertie op vooral middelmanagementniveau is daarom een belangrijke voorwaarde om effectief in te kunnen grijpen in die plekken waar het 'vet' zit.
Het laatste algemene aandachtspunt, voordat er concreet wordt ingegaan op het optimaliseren van de ict-functie, is terug te voeren op het credo: bezint eer gij begint. Met andere woorden, denk na over mogelijke ongewenste bijeffecten vóór het invoeren van nieuwe maatregelen. Denk bijvoorbeeld aan het verbod om business class te vliegen, terwijl het effect teniet wordt gedaan omdat er meer overnachtingen in hotels nodig zijn of omdat er extra kosten gemaakt moeten worden om goedkope tickets te wijzigen. Een specifiek ict-voorbeeld is het niet meer aanbieden van een dienst door de centrale ict-organisatie, omdat die te duur wordt bevonden. De businessunit kan vervolgens besluiten om zelf ict'ers in te gaan huren om het ontstane gat te vullen. Het netto-effect van ondoordachte ‘bezuinigingsinitiatieven' kan hierdoor voor de organisatie als geheel uiteindelijk toch negatief uitpakken.
Optimalisatie start met het onderkennen dat een ict-organisatie uit een drietal verschillende ‘takken van sport' bestaat en dat deze aandachtsgebieden een individuele aanpak vereisen. Het eerste aandachtsgebied is de projectportfolio waarin de nieuwe behoeftes van de business worden vertaald in technologische oplossingen. Afgeronde projecten worden op een bepaald moment in beheer genomen en deze tweede tak van sport zijn de operaties waarin vaak ook nog op onderdelen kosten bespaard kan worden. Het derde onderdeel dat mogelijk ruimte biedt voor rationalisatie is gerelateerd aan proces- en risicomanagement.
Veel ict-afdelingen hebben hier de laatste tien jaar veel in geïnvesteerd en in nogal wat gevallen heeft dit geleid tot een papieren tijger. Hierdoor weegt de verbetering in kwaliteit niet meer op tegen de kosten. In het vervolg van dit artikel worden deze drie aspecten, hoe kosten optimaal beheerst kunnen worden, uitgewerkt.
Het belangrijkste is zicht te hebben op de ontwikkelingen bij de businessunits, om op basis hiervan de samenstelling en prioriteiten binnen de projectportfolio's bij te stellen. Organisaties als Procter and Gamble, Coca-Cola en Unilever kijken zelfs naar de hele organisatie als een portfolio van merken die op basis van en regelmatige analyse worden uitgebouwd, afgestoten of opgeheven. Bij Unilever heeft dit bijvoorbeeld geleid tot het verdwijnen van merken als Zeeuws Meisje en Bona en het investeren in merken als Unox, Dove en Knorr.
Projectportfolio’s
Om een gelijksoortige analyse uit te voeren op de portfolio met lopende ITprojecten dient de verrantwoordelijke manager de volgende globale stappen te doorlopen:
* Bepaal de mix van projecten die past bij de situatie van het bedrijf. Deze mix is tijdens een periode van groei anders dan in een periode van krimp. Om de optimale mix te bepalen is het allereerst noodzakelijk om inzicht te krijgen in alle lopende initiatieven, de (bijgestelde) rendementeisen en risk appetite van de organisatie.
* Bepaal vervolgens op basis van de bijgestelde uitgangspunten de samenstelling van de gewenste portfolio. Denk bijvoorbeeld aan het geven van prioriteit aan projecten die op korte termijn de uitgaven sterker verlagen dan de kosten van het project; projecten die de omzet sneller laten groeien dan de bijbehorende kosten; en projecten met relatief lage kosten en risico die op middellange termijn strategisch voordeel opleveren.
* Identificeer welke projecten de echte ‘moetjes' zijn. Projecten waar meestal niet aan getornd kan worden zijn bijvoorbeeld gerelateerd aan het voldoen aan wetgeving of het behouden van het concurrentievermogen. Alle andere projecten zullen op basis van objectieve uitgangspunten geëvalueerd moeten worden.
Beheerorganisatie
De beheerorganisatie is een ict-onderdeel dat het meest gewend is om haar activiteiten vanuit efficiencyoogpunt in te richten. Dit wil echter niet zeggen dat er geen ruimte is om nog eens kritisch te kijken naar de mogelijkheden om dezelfde kwaliteit te leveren tegen lagere kosten. Mogelijke gebieden die tot nu toe zijn overgeslagen bij voorgaande kostenreducties zijn:
* Het optimaliseren van continuïteitsmaatregelen en servicelevels. De maatregelen die ingericht moeten worden om hoge beschikbaarheidpercentages te realiseren zijn kostbaar en nemen bijna exponentieel toe naarmate een beschikbaarheidpercentage van honderd procent dichter benaderd moet worden. Het inzichtelijk maken van alle hieraan gerelateerde uitgaven en vervolgens het met de business gezamenlijk afwegen van de kosten en baten is een eerste bron van mogelijke besparingen.
* Ict-organisaties voeren bijna voortdurend vernieuwingen door binnen zowel het applicatie- als infrastructuurlandschap. Kostenbesparingen kunnen hier gerealiseerd worden door kritisch te kijken naar de onderhoudsactiviteiten en -contracten voor onderdelen die uitgefaseerd gaan worden binnen zes tot twaalf maanden. Door bijvoorbeeld de frequentie van onderhoudsmomenten uit te stellen of te verwijderen, komen beheeruren vrij die elders ingezet kunnen worden.
* Een derde gebied van rationalisatie is het analyseren van de applicatie- en infrastructuurportfolio's om mogelijkheden tot consolidatie te identificeren. Consolidatie kan meerdere vormen aannemen: het verminderen van het aantal applicaties, standaardiseren van operating-systemen en hardwareplatformen, het verhogen van het aantal applicaties per server en virtualisatie. In een aantal gevallen kan additioneel schaalvoordeel behaald worden door voor (delen van) de infrastructuur en applicatieportfolio te kijken naar externe leveranciers die veel ervaring hebben met gelijksoortige omgevingen. Dit zal initieel vragen om een investering, maar door middel van een businesscase in combinatie met een benchmark kan worden bepaald of de investering binnen de gestelde termijn kan worden terugverdiend.
Proces- en risicomanagement
Sinds het begin van de jaren negentig is door ict-organisaties veel geld geïnvesteerd in het implementeren van procesmodellen zoals itil (it infrastructure library) en CMM (capability maturity model). Sinds 2001 is een soortgelijke trend waarneembaar op het gebied van risicomanagement. Een model dat hier op veel populariteit kan rekenen is Cobit (control objectives for information and related technology).
Veel modellen richten zich op activiteiten, structuren en systemen van de ict-organisatie. Uit verschillende onderzoeken blijkt echter dat veranderprogramma's die zich hierop richten vaak niet leiden tot verbeterde prestaties. Verandergoeroe Willem Mastenbroek stelt dat 'hoe directer veranderingen aan resultaatverbetering verbonden zijn, hoe beter'. Het besparen van kosten binnen dit aandachtsgebied kan op onder andere de volgende wijze:
* Het belang dat wordt gehecht aan procesmanagement is vaak vertaald in het creëren van een aparte afdeling die zich hierop focust. In een aantal gevallen leidt dit tot de introductie van zowel procedures en processtappen, zodat de kosten uiteindelijk niet meer opwegen tegen de baten. Door de procedures te vereenvoudigen en rollen zoveel mogelijk bij beheerders, projectleiders en ontwikkelaars te beleggen kunnen de procesafdelingen zelf inkrimpen.
* Definieer een aantal kernindicatoren die het functioneren van de ict-organisatie en de kosten en kwaliteit van de dienstverlening aan elkaar koppelen. Keur vervolgens alleen verbeterinitiatieven goed die tot een meetbare verbetering in kwaliteit of kostenniveau leiden. Stuur bijvoorbeeld op het aantal incidenten en de gemiddelde doorlooptijd van zowel incidenten als wijzigingen. Minder incidenten betekent minder stilzitten voor de gebruikers en minder beheeruren die besteed worden aan incidentmanagement. De vrijkomende beheeruren kunnen vervolgens worden besteed aan projecten en wijzigingen (iets waar de klant graag voor betaald, in tegenstelling tot incidentmanagement).
* De ict-organisatie wordt regelmatig geconfronteerd met wet- en regelgeving die vertaald moet worden in beheersmaatregelen. Er bestaat echter vaak grote overlap tussen enerzijds de beheersmaatregelen die noodzakelijk zijn om te voldoen aan verschillende wetgeving en anderzijds tussen beheersmaatregelen en controls die al in bestaande processen zitten. Op beide vlakken kan gerationaliseerd worden door doublures te verwijderen en maatregelen te standaardiseren.
Besparingen op het gebied van procesen risicomanagement zijn lastig om binnen een korte periode te realiseren, omdat er vaak verschillende afdelingen betrokken zijn bij risico- en procesmanagement, die niet altijd elkaars taal spreken. Denk bijvoorbeeld aan een jurist die in gesprek gaat met een beheerder over het standaardiseren van de wijze waarop wetgeving geïmplementeerd wordt in de administratieve organisatie van de ict-afdeling.
Water aan de lippen
Voor de ict-manager die het water aan de lippen staat, kunnen de volgende noodgrepen soelaas bieden: koop hardware die geveild wordt naar aanleiding van faillisementen of restpartijen die aangeboden worden door leveranciers; rust bestaande systemen uit met snellere onderdelen (bijvoorbeeld CPU en geheugen) in plaats van ze te vervangen; en hergebruik of verkoop uitgefaseerde onderdelen.
Een waarschuwing is echter ook op zijn plaats. Bezuinig niet tot een niveau waar de kans op verstoringen zo groot wordt dat de bedrijfsvoering in gevaar komt. Uit onderzoek van de Association for Computer Operations Management (AFCOM), een beroeps en belangenvereniging van managers van rekencentra, blijkt namelijk dat 12 procent van de ondervraagden stelt dat opgelegde budgetbeperkingen tot verstoringen gaat leiden.
Dit artikel is eerder gepubliceerd in CIO Magazine
