Business case overleeft crisis door volwassenheid organisatie

In een eerder artikel gingen Computable-expert in hoe een business case door de crisis geloodst kan worden. John Roos reageert hier als expert op Hij is van mening dat er nog steeds veel onduidelijkheden zijn over een business case en hoe we daarmee om moeten gaan in economische crisis.

De wereld waarin wij leven verandert razendsnel. Dit gegeven mogen we beschouwen als constante factor. Hierin wordt geen onderscheid gemaakt tussen commerciële organisaties of overheidsinstanties. Voor een gezonde commerciële bedrijfsvoering is het adequaat kunnen doorvoeren van veranderingen een absolute must geworden. Daarnaast moeten ook overheden zich continu aanpassen aan de steeds weer wijzigende wensen van het publiek en de politiek. Om als organisatie om te kunnen gaan met die veranderingen, wordt gebruikt gemaakt van de principes van verandermanagement. Dat gaat verder dan projectmanagement. De noodzaak om te veranderen is daarmee duidelijk.

Toch blijkt de weg tussen een bestaande situatie en een beoogd resultaat een lastige route. Uit verschillende onderzoeken die ik heb gedaan blijkt namelijk dat 60 tot 80 procent van alle uitgevoerde projecten mislukt of op zijn minst niet voldoen aan de doelstellingen uit de business case. Waarom dan veranderen als de kans van slagen gemiddeld minder dan 20 procent is? Het is de vraag die elke organisatie zich zou moeten stellen. Om de slaagkans van een nieuw project goed te kunnen bepalen, is het daarom erg belangrijk dat een organisatie haar eigen projectmanagementvermogen op waarde weet in te schatten. Deze factoren zijn bepalend voor de realiteitswaarde van de business case en de onderbouwing voor het opstarten van het project. Om een mate van garantie voor de start, de uitvoering en het uiteindelijke resultaat of doel van de verandering te kunnen bepalen, is dus meer nodig dan alleen het invullen van de goede cijfers op de juiste plaats.

Definitie business case

Wie de al bestaande literatuur over de business case bestudeert, zal merken dat zowel de definities als de onderwerpen behoorlijk uiteenlopen. Toch is er wel een primair uitgangspunt aan te duiden. Zo draagt een business case bij aan de doelstellingen en sluit deze aan bij de strategie en visie van een organisatie. Een van de kenmerken van een business case is dat er binnen de organisatie breed wordt gekeken naar effecten van een beoogde verandermaatregel. Daarbij komen de volgende stappen steeds weer terug:

1. Onderwerp(en) benoemen.
2. Aansluiten bij ambities, doelen en ontwikkelingen.
3. Rekening houden met diverse belangen.
4. Aannames doen.
5. Kwantitatieve en kwalitatieve schattingen maken van opbrengsten en inspanningen
6. Afwegen en besluiten.

Daarnaast brengt een business case de al bestaande inspanningen van een project in kaart. Wat gebeurt er momenteel, wat zijn de effecten, welke ambities zijn eerder uitgesproken en kent het project specifieke belemmeringen en risico's? Voor het uitvoeren van een business case bestaan dan ook geen kant-en-klare pakketten die in elke situatie toepasbaar zijn. Het gaat om maatwerk. Daarin staat niet alleen de primaire operatie van een organisatie centraal, ook competenties passeren uitgebreid de revue. Kennis en vaardigheden zitten vaak wijd verspreid binnen een organisatie en het is de kunst om deze aan één tafel te krijgen.

Tijdens dat proces moet je antwoord zien te krijgen op een aantal belangrijke vragen. Welke mensen hebben bepaalde kennis in huis, hoe breng ik deze personen in contact met andere relevante spelers en hoe stimuleer ik ze gezamenlijk om met nieuwe ideeën te komen?

Een business case maakt verbindingen. De methode biedt de gewenste transparantie om verschillende facetten van een investering in kaart te brengen zodat deze beter op elkaar aansluiten. Met behulp van de business case kan een manager een beslissing rechtvaardigen, traceren of evalueren. Daarnaast houdt het organisaties een spiegel voor en biedt het de mogelijkheid om een bepaalde manier van werken te veranderen. De business case is dan ook bij uitstek bedoeld om optimaal gebruik te maken van de kracht, kennis en betrokkenheid van een organisatie om op die manier uit te stijgen boven de inhoudelijkheid van een onderwerp.

Voor- en nadelen business case

Zoals bij iedere manier van werken het geval is, kleven er aan het gebruik van de business case voor- en nadelen. Een opsomming met de belangrijkste punten, die voortkomen uit eigen ervaring en na het bestuderen van vakliteratuur, zijn hieronder opgesomd. Bij de definitie van de business case is echter al aangegeven dat iedere business case maatwerk is. Daarom is mijn mening dat per situatie moet worden bekeken in hoeverre deze factoren een rol spelen en of dat gewenst is of niet.

Voordelen business case:

1. Maatregelen sluiten aan op organisatie en beleid.
Uitgangspunt zijn doelen, ambities en ontwikkelingen die binnen én buiten de organisatie spelen. Zo wordt de kracht van een organisatie optimaal benut en sluiten beslissingen goed aan bij de primaire bedrijfsvoering en ambities.

2. Betere besluitvorming en draagvlak door betrokkenheid van diverse personen.
Kenmerk van een goede business case is de betrokkenheid van een zo divers mogelijke populatie uit de hele organisatie. Op die manier wordt zoveel mogelijk informatie meegewogen in de besluitvorming en dat leidt doorgaans tot meer draagvlak. Een diversiteit aan betrokkenen leidt daarnaast tot een beter inzicht in financiële implicaties.

3. Een brede kijk op alle opbrengsten en inspanningen.
Het gebruik van de business case is het startschot voor een uitgebreid traject waarin alle mogelijke maatregelen, effecten en opbrengsten langs de meetlat worden gelegd. Het levert een schat aan informatie op. Op het gebied van de financiën bijvoorbeeld, maar ook imago, de medewerkers- en klanttevredenheid, het werkproces, de marktpositie en productiviteit komen aan bod. Het versoepelt de beoordeling van mogelijke alternatieven.

Nadelen business case:

1. Lange doorlooptijd.
De doorlooptijd voor het nemen van een juiste beslissing is relatief lang. Dat botst met managers die om uiteenlopende redenen juist haast willen maken.

2. Intensieve arbeid.
Van de organisatie wordt een behoorlijke bijdrage gevraagd. Dat staat soms op gespannen voet met alle dagelijkse lijnwerkzaamheden.

3. Schijnzekerheid.
Met het gebruik van cijfers komt schijnzekerheid om de hoek kijken. De som van getallen leidt dikwijls naar een gewenste uitkomst waarmee de realiteitswaarde feitelijk ter discussie komt te staan. En tja, twijfels uitspreken over het werk van de financieel specialist in een managementsetting vereist naast een flinke portie lef ook de nodige kennis van zaken. Die kunst is aan slechts weinig mensen besteed.

Essentiële business case-condities

Zoals bij definities wordt omschreven heeft elke business case een primair uitgangspunt: het bijdragen aan doelstellingen en de aansluiting bij een strategie, visie en dus de gewenste verandering binnen een organisatie. Voor een succesvolle business case zijn een aantal criteria beschreven.

Wanneer we kijken naar de verschillen tussen projectmanagementmethodieken, dan zien we dat er in Prince2 niet wordt gesproken over de aansluiting op de bedrijfsstrategie. Bij IPMA en PMI is dat wel het geval. Hoe dit vervolgens te regelen en te controleren wordt hier echter niet vermeld. De kern van de methodieken komt samengevat op de volgende aandachtsgebieden uit:

1. De verschillende redenen voor het project.
2. Alle opties en alternatieven die zijn bestudeerd om de doelstellingen van een opdrachtgever te realiseren. Hierin moet ook de zogeheten nuloptie meegenomen worden. Dit betekent dat een organisatie zichzelf vraagt 'Wat gebeurt er als we niets doen?'.
3. Een concreet overzicht van baten en opbrengsten die met het resultaat behaald kunnen worden.
4. De risico's van een project. Dit kan in de vorm van een een opsomming van alle belangrijke punten die een negatieve impact op het project kunnen hebben.
5. Alle kosten, inclusief een tijdsbalk, die bij het uitvoeren van het project komen kijken.
6. De investeringsaanvraag. Deze heeft als doel om de uitvoering van het project goed te keuren op basis van geraamde kosten, baten en alle risico's.
7. Het algemeen advies aan de opdrachtgever met de te ondernemen acties om een project wel of niet op te starten.

Volgens de huidige inzichten van veranderingsmanagement , start een dergelijk proces met de fase waarin een organisatiediagnose wordt uitgevoerd. Ook hebben we geconcludeerd dat de zeven hierboven omschreven aandachtspunten in de business case moeten zijn opgenomen. Pas wanneer er een dergelijke meting heeft plaatsgevonden, kan worden voldaan aan de criteria volgens de standaard projectmanagementmethodieken. Het nader bestuderen van de bestaande vakliteratuur leert ons dat geld één van de belangrijkste beheersaspecten van een project is. Opdrachtgevers hebben een limiet als het gaat om bestedingen en de financiering. Leveranciers werken doorgaans met het principe van vaste prijs-opdrachten. Deze elementen maken het budgetteren en het beheersen van kosten een kernaspect van projectmanagement.

Crisisbestendige business case

De remedie voor een business case in crisistijd is mijn inziens om een business case te laten toetsen op haar realiteit en deze te koppelen aan een volwassenheidsmeting versus de te verwachten baten van een organisatie op het gebied van projectmanagement en -uitvoering. De uitkomst en min of meer verplichte voorwaarden kunnen dan in een beoordelingsplan worden samengesteld en gedurende het gehele project worden beoordeeld en gebruikt voor de vraag of iets wel of niet gerechtvaardigd is om door te gaan met project.

Het beoordelingsplan dient door een extern toetsingsorgaan zoals stakeholders, raad van bestuur en/of kredietverstrekker te worden getoetst of de business case niet maakbaar is gemaakt. Ik pleit dan ook om vast bij elk project een kwaliteitsdeskundige op het gebied van projectmanagement toe te voegen aan het project en deze te gebruiken als vangnet bij crisis en te enthousiaste opdrachtgevers, ideeverkopers en incompetentie in het doen van projecten. Gezien de reacties en (veelal onjuiste) kijk op de business case lijkt me dit geen overbodige luxe.

Mijn oproep aan opdrachtgevers is om in projectmanagement in kwaliteit te investeren en zorg dat je volwassen wordt. Er is echt een causaal verband tussen projectsucces en projectkwaliteit en -volwassenheid. Een ROI tussen de 15 en 45 procent is mogelijk. Jouw project hoeft niet te vallen in de categorie '80 procent mislukt'. Met een beetje aandacht en inzet van een kwaliteitsdeskundige op het gebied van projectmanagement verhoogt de kans van slagen en reduceert de risico's.

Een externe crisis is minder erg dan geen kwaliteit brengen in een project. Een project zonder kwaliteit is juist crisisvormend en niet bestand tegen versterkende invloeden van buiten de projectomgeving.