Kosten besparen dankzij slimmere ict. Sommige bedrijven kiezen hierbij voor de in opkomst zijnde Lean IT-aanpak, maar er is één sector waar kostenbeheersing al jaren een ‘way of live’ is.
Smart IT gaat over hoe ondernemingen, dankzij slimmere ict, kosten – en zeker niet alleen ict-kosten – kunnen besparen. Een actueel onderwerp, zoals Fortune Magazine het deze maand in ‘My (Recovery) Playbook’ heel treffend beschreef: ‘Wie nu zijn tijd nog doorbrengt met wachten op betere tijden, verspilt zijn tijd.’ De economie van vandaag is de economie waar we in en mee moeten werken. Hoge werkloosheid, lage BNP-groei, krappe marges en moeilijk te verkrijgen financiering zijn geen incident waarover we ooit met onze kleinkinderen zullen praten. Het is de realiteit waarin onze kinderen opgroeien.
Sommige bedrijven zoals British Airways en Fujitsu kiezen hierbij voor de in opkomst zijnde Lean IT-aanpak, en met verassende resultaten, maar daarnaast is er een marktsector waar kostenbeheersing al jaren essentieel is om te overleven: retail ofwel de detailhandel. Als gevolg van de traditioneel dunne marges is professioneel kostenbeheer in deze sector niet iets wat je tijdelijk doet in moeilijke tijden, het is een manier van leven. Deze week kondigde een grote Europese retailer aan hoe ze erin geslaagd is de service naar het bezoekende winkelpubliek te verbeteren, terwijl zij tegelijkertijd de kosten van ondersteuning van haar winkelpersoneel met 25 procent verminderde.
Zoals bij de meeste moderne retailers wordt ook bij Debenhams bijna ieder elk aspect van het bedrijfsvoering ondersteund door ict. Dit betekent dat een groot deel van de investeringen en projecten direct of indirect betrekking hebben op ict. Eerder dit jaar heeft de organisatie een project- en portfoliomanagement (PPM) oplossing geïmplementeerd. Dit stelt de organisatie in staat gewogen beslissingen te nemen over welke projecten wel en niet uit te voeren om de voortgang en risico’s van haar lopende projecten nauwgezet te bewaken en om de juiste mensen en resources in te plannen. Debenhams deed dit, naar eigen zeggen, om ‘kosten te verminderen, het verspillen van middelen op onrendabele of ondoeltreffende projecten te voorkomen en de slaagkans van lopende ict-projecten te verbeteren’.
De grotere efficiëntie als gevolg van de invoering van project- en portfoliomanagement werd op verzoek van de organisatie omgezet in additionele capaciteit voor andere ict-projecten. Na het initiële succes op het gebied van ict, is de organisatie nu ook begonnen de inzet van PPM op andere gebieden, zoals het opleiden van medewerkers en het plannen van nieuwe winkels. Ondertussen is men ook begonnen met het formeel monitoren en bewaken van zestig afzonderlijke veranderingsprogramma’s door het hele bedrijf.
Als we echter kijken naar de totale kosten van een onderneming, dan maken projecten voor het toevoegen van nieuwe services of diensten slecht een (klein) deel uit van het totaal. Het overgrote deel van de kosten zijn gerelateerd aan ‘keeping de lights on’ of, in ict-termen, het leveren van bestaande services. Volgens analisten wordt maar liefst 70 tot 80 procent van het gemiddelde ict-budget besteed aan het ondersteunen en draaiend houden van de bestaande services.
Ondersteuning van de eindgebruiker weegt zwaar op de totale kosten, vandaar dat deze organisatie vervolgens hier haar aandacht op richtte. Door de inzet van self-service wordt momenteel al zo’n 15 procent van de vragen en problemen zonder enige menselijke tussenkomst opgelost. Denk hierbij aan het het zelf kunnen resetten van vergeten paswoorden, het zelf kunnen opzoeken van antwoorden en oplossingen en het zelf kunnen aanmelden van nieuwe medewerkers (bijvoorbeeld voor toegang tot de systemen). Self-service (ofwel zelfbediening) is natuurlijk geen onbekend recept voor retail, maar de inzet hiervan voor de eigen medewerkers ondersteunt, naast de genoemde besparing van 25 procent op de supportkosten ook een andere steeds belangrijker wordende doelstelling, namelijk het maximaliseren van de tijd die winkelpersoneel kan besteden aan daadwerkelijk klantcontact en niet aan het invullen van formulieren, aan het wachten op een telefonische helpdesk of andere overheadachtige activiteiten. Iets wat natuurlijk niet alleen voor medewerkers in de retail van belang is.
Deze organisatie koos voor een integrale aanpak op basis van ITIL waarbij stap voor stap het gehele serviceportfolio wordt geadresseerd. Dit serviceportfolio bestaat daarbij uit services in ontwikkeling (ofwel projecten), services momenteel in gebruik en services die niet langer nodig zijn. Na de implementatie van project- en portfoliomanagement voor het creëren van nieuwe services en de optimalisering van de ondersteuning van de bestaande services (service operations – service support), is de volgende logische stap het bewaken van de volledige levenscyclus van deze services, inclusief de transitieprocessen tussen ontwikkeling en productie (change management) en niet te vergeten, zeker in het kader van kostenbeheer, de ontmanteling van niet langer benodigde services.
Is bovenstaande alles wat deze organisatie deed om haar marges en winst gezond te houden, ondanks de huidige economische situatie? Zeker niet. Debenhams voerde tevens een serie aan andere nieuwe projecten en services uit, waar ict in meer of mindere mate bij betrokken was. Zo opende ze een groot aantal nieuwe winkels in Europa, voerde een beautycard loyaliteitsprogramma in, startte een ‘eigen merken eerst’ marketingprogramma en integreerde haar in-store en online kanalen door middel van innovatieve concepten zoals ‘klik en collect’, ’track en trace’ en ‘in-store bestellen’.
De uitdaging voor management is om al deze simultane veranderingen en processen te kunnen overzien en bewaken. Waarbij tegelijkertijd de efficiëntie van de huidige ‘keeping the lights on’-processen verder wordt verbeterd. Iets waarbij ict, mede dankzij de inzet van de beschreven serviceportfolio-aanpak, een belangrijke ondersteunende (of zelfs leidende rol) kan en moet spelen.
Gregor Petri, Senior Director Enterprise IT Management CA EMEA
