Business case door crisis loodsen

Ook tijdens de economische crisis worden er nog steeds projecten gestart. Toch komt het regelmatig voor dat business cases worden aangepast aan de financiële situatie van dat moment. Maar hoe stel je nou een crisisbestendige business case op? Hoe loods je hem door de economische malaise heen? Onze experts van het topic Beleid aan het woord.

Bernhard van der Feen, privacy & security initiative lead, Microsoft

De crisis is je kans. Daar klinkt een beetje het Amerikaans positivisme in door en misschien is dat ook wel het startpunt geweest. Maar gaandeweg kwam er toch veel realisme bij toen ik nadacht over de projecten in crisistijd. De crisis gooit natuurlijk een boel uitgangspunten omver waardoor een bestaande calculatie eventueel nergens meer op slaat. Aangezien die crisis niet een eendagsvlieg is, is het een bedenkelijke strategie om als het financieringsmodel weggevallen is, koste wat het kost een project toch door te duwen.

Agility is de term die dan opduikt, wat neerkomt op het flexibel aanpassen aan een nieuwe situatie. Neem het initiatief en roep de stuurgroep bij elkaar. Laat hen onverbloemd zien dat het projectplan niet meer klopt. Laat hen dan zien dat je met je originele kerndoelstellingen via een andere weg dezelfde doelen kunt bereiken. Als je bijvoorbeeld het doel had om een klantendatabase op te schonen door daar met vijf man zes maanden aan te werken, dan is dat typisch een project dat het budget moet inleveren. Daarmee klopt het plan niet meer. Een andere aanvliegroute die je voorstelt: stel je vervuilingsgraad bij en kies voor een crm-pakket waar de klanten hun eigen informatie kunnen bijhouden. Dan kun je, als er iets meer ruimte is, de klanten verleiden tot het doen van updates. Het is namelijk een goed moment om met de crm-pakketleverancier te onderhandelen over de prijs en betalingstermijn en tegelijk creëer je nu ook een oplossing die in de toekomst veel bespaart.

Jan Kappenburg, managing partner, Active Professionals

Inhoudelijk zal een goede business case tijdens economisch lastige omstandigheden niet veel afwijken van een business case in goede tijden. Een business case dient altijd goed op orde te zijn. In lastige tijden komt het veel meer aan op het op de juiste wijze, het juiste moment en aan de juiste mensen 'verkopen' van het projectvoorstel. Zorg voor een creatieve en ludieke presentatie van de business case aan alle betrokkenen, uiteraard zonder de inhoud geweld aan te doen. Betrek de belangrijkste spelers bij het opstellen van de business case en zorg dat iedereen zich er in herkent.

Sven den Boer, directeur, ProjectsOne

De business case is altijd crisisbestendig. Een project dat in deze tijden wordt opgestart dient altijd te anticiperen op (de effecten van) de crisis. Een business case is altijd kwantitatief in de zin van kosten en opbrengsten. Juist in de crisis zie ik veel projecten die of een verbetering van efficiency beogen of, en helaas zeer zeldzaam, een project met business case dat onderbouwd wat de gevolgen zijn als de organisatie het project niet zou doen. Een crisisbestendige business case dient aan te geven wat de opbrengsten in euro's op een termijn van drie jaar zijn, gebaseerd te zijn op een gevalideerde set van data, gericht te zijn op een verbetering, verschoont te zijn van aannames en getoetst en akkoord te zijn door een controller. Let wel, business cases voor innovaties zijn een heel ander hoofdstuk.

Steven van ’t Veld, principal consultant, Architectuur, Informatie & Management (A/I/M)

De stabiliteit (of crisisbestendigheid) kan alleen in de kennis van de informatie in een organisatie zitten. Dat is de feitelijke basis voor het opstellen van business cases, voor de daaruit volgende projecten en voor de latere exploitatie.

Als je het hebt over een stabiele business case, heb je het in feite over een term die een tegenstelling in zichzelf is. Een business case maak je immers omdat je iets wilt gaan veranderen en dat zeg je ook als je het over een project hebt. Als je gaat veranderen zit de stabiele basis dus in wat je weet en juist niet in wat je wil gaan realiseren. Dat zijn immers keuzes. Als je dan verwacht dat er technologische keuzes kunnen worden gemaakt die stabiel zijn, dan wordt het allemaal heel erg dun omdat technologie snel blijft wijzigen en dus ook de business case. Stabiliteit kan dan ook alleen maar uit een goed gefundeerde vraagkant komen, waarna het technologische aanbod altijd risico's in zich zal hebben, crisis of geen crisis.

Als je dan over stabiel wilt praten, zorg dan dat de kennis van de informatie zo goed mogelijk in de organisatie aanwezig en geborgd is. Dat is nog zelden zo. Alleen zo kan je technologische keuzes maken die goed verankerd zijn in een organisatie en dus langer zouden kunnen blijven bestaan. Maar, zoals gezegd, dat heeft in feite weinig met de crisis te maken; alleen met de kwaliteit van waar we mee bezig zijn. Dan kan dat stabiele feitelijk niet uit het werk van wat we nu ict'ers noemen komen; dat zijn immers technologen, geen kenniswerkers.

Ramesh Kalpoe, zelfstandig interim manager, adviseur en trainer, Kalpoe Consultancy

De kredietcrisis heeft veel bedrijven genoodzaakt om enerzijds hun directe kosten en investeringen snel aan te passen, maar daarnaast ook om management control en risk management te verbeteren. Immers, we hebben de laatste jaren veel risico's genomen. Nu is de keten zo sterk als de zwakste schakel, met als gevolg een zware wereldwijde en economische crisis.

Kortom, bedrijven moeten veranderen, veelal projectmatig en snel. Dat betekent dus dat er focus automatisch komt te liggen op de thema's kosten en control/risk management. Een gezonde business case moet deze thema's krachtig en snel adresseren, eventueel gefaseerd opleveren (baby steps). Daarnaast is het goed om lopende initiatieven te reviewen en desnoods samen te voegen, zodanig dat de som van de initiatieven meer gaat opleveren. In ieder geval moet je ook duidelijk zijn als het nu geen zin heeft.

Een crisis geeft ook kansen. Zo hebben veel bedrijven toch ook de kans gegrepen om schoon schip te maken met betrekking tot personele bezetting of arbeidsvoorwaarden. Immers, een krachtiger signaal dan de kredietcrisis kan je je haast niet voorstellen. Voor die initiatieven is de business case snel gemaakt, al is het maar om te overleven. Helaas gaat dit vaak ten koste van het begrip van medewerkers, niet ten onrechte door miscommunicatie.

Ben Linders, OD&Q, Ben Linders

Gaan we meten of verbeteren? De verbetermodellen in de ict vieren hun jubileums. Het capability maturity model integration (CMMI) en voorganger CMM bestaan al sinds de jaren tachtig en ook modellen zoals het people capability maturity model, CMMI voor acquisitie en CMMI voor services zijn er al lang. Een wezenlijk onderdeel van deze modellen voor hoger volwassenheidsniveau zijn metingen, die organisaties helpen om kwantitatief inzicht te krijgen in hun performance. De getallen zijn bruikbaar voor de business case, zodat men vooraf weet wat een verbeterinspanning aan resultaat gaat leveren.

Het toepassen van metingen blijkt niet eenvoudig. Veel organisaties hebben problemen om juiste metingen te definiëren, verzamelen van data kost veel tijd en geld en beslissingen nemen op basis van data is lastig. Veel verbeterprogramma's op basis van metingen worden voortijdig gestopt, zonder resultaat. Een andere aanpak is nodig, waarbij minder tijd besteed wordt aan meten en meer aan verbeteren; eerst bepalen waar de kans om resultaat te bereiken het grootste is, dan gerichte metingen toepasse, en direct starten met verbeteren! Zo'n kansberekening kan deels op basis van data en deels op kwalitatieve expertise, een techniek zoals bayesian belief models (BBN) laat de kans op succes en mogelijk resultaat zien.

Maak de juiste balans tussen de business case en daadwerkelijk verbeteren door een slimme keuze van bruikbare metingen, sneller starten met verbeteren, en eerder resultaten bereiken!

Kees Groeneveld, senior partner bij Xperts-4u en associé bij KJP Consultants

Economische recessie vraagt van het management een andere wijze van sturen: Het sturen op liquide middelen is voor veel organisaties essentieel om in de periode van negatieve economische ontwikkelingen het hoofd boven water te houden. Sturen op liquide middelen vergt een andere wijze van organisatieaansturing dan sturen op opbrengsten of vergroten van marktaandeel. Daarnaast zal, door de noodzaak van scherp(er) sturen van de kosten, het management meer detailinformatie willen weten over ontwikkelingen van uitgaven en uitputting van budgetten om niet voor verrassingen te komen staan. Het behalen van kortetermijnsuccessen zijn nu belangrijk. De veranderende omstandigheden hebben invloed op hoe management met een business case omgaat.

Een business case die vertelt dat je nu zwaar moet investeren (lees: een fors beroep moet doen op de schaarse liquide middelen) waarvan de opbrengst pas over enige jaren zichtbaar is, zal het nu niet redden.

Er zijn in deze moeilijke tijden twee soorten business cases van belang. De eerste soort is een business case die leidt tot meer grip op integrale stuurinformatie waardoor de interactie tussen management, auditoren en de cfo op korte termijn verbeterd wordt en de mogelijkheid ontstaat om sneller, op basis van actuele informatie, besluiten te kunnen nemen waardoor de liquiditeitsstroom beter beheerst kan worden. De tweede soort is een business case die aantoonbaar op korte termijn leidt tot het vergroten van de omvang van de liquide middelen. Dit kunnen projecten zijn die leiden tot nieuwe (webgebaseerde) afzetmogelijkheden waardoor meer potentiële klanten bereikt worden, of business cases die gericht zijn op het verhogen van de efficiency in de bedrijfsvoering waardoor bijvoorbeeld bespaard kan worden op mensen en middelen en waardoor er margeverhogend gewerkt kan gaan worden.

Van belang is dat wanneer je een business case bouwt, je de liquiditeit van de onderneming als uitgangspunt neemt. Alles wat bijdraagt aan een verbetering van de liquiditeitspositie zal belangstellend door het bestuur van de organisatie worden aangehoord.

Leendert Hinds, directeur, Hints Company

Het verhaal van de zeven vette en magere jaren is bij een ieder bekend. Tijdens mijn lange ict-carrière heb ik diverse magere en vette perioden gekend, hoewel ik het idee heb dat de ict acht jaren in plaats van zeven hanteert. In de vette jaren zien wij een wildgroei aan business cases, terwijl in de magere jaren wij net zo gemakkelijk business cases definitief afstoten, tijdelijk 'on hold' plaatsen of in afgeslankte vorm door laten gaan.

Ik wil me graatg voornamelijk richten op business cases in de magere jaren, waarbij ik gemakshalve een business case gelijkstel aan een project. Het is mijn ervaring dat de keuze voor business cases die de magere jaren overleven afhankelijk is van de mate waarin deze business cases bijdragen aan kostenvermindering. Daarom een aantal overwegingen bij het bepalen van crisisbestendige business cases.

Ontwikkel- versus beheer-business cases. Beheer-business cases zijn over het algemeen crisisbestendiger dan ontwikkel-business cases. Dit komt door het feit dat beheer noodzakelijk is voor de huidige bedrijfsvoering en het uitvoeren hiervan direct geld oplevert. Een ontwikkel-business cases zal pas in de toekomst wat opleveren.

Korte- versus langetermijn-business cases. Business cases die op de korte termijn (binnen een half jaar tot een jaar) iets opleveren, zullen over het algemeen crisisbestendiger zijn dan langetermijn-business cases. Dit heeft natuurlijk wederom te maken met het feit dat de kosten hierdoor gedrukt worden en de opbrengsten toenemen.

'Nice to have' versus ;'needed' business cases. Business cases die 'nice to have' zijn, zullen eerder het loodje leggen dan business cases die 'needed' zijn. De 'needed' business cases leveren geld op in de vorm van efficiencyverbetering, terwijl de 'nice to have' business cases kosten verhogend zijn.

Naast deze overwegingen zijn er nog twee zaken die het overleven van een business case beïnvloeden. Ten eerste zijn dat business cases die de 'lieveling' van de directeur zijn. Zij hebben een grotere kans om te overleven. Ten tweede zijn dat business cases waarvan de kosten om te stoppen groter zijn en de kosten om ze te voltooien minder snel afgestoten zullen worden. Ongeacht welke overweging men hanteert, het is een feit dat tijdens de magere jaren bedrijven langer stilstaan bij de noodzaak van business cases dan tijdens de vette jaren.