ICT-managers moeten aanschuiven bij businessmanagers

Steeds vaker worden ict-managers gevraagd om toch vooral mee te denken met de business. Businessmanagers maken zich steeds drukker om de mate van geautomatiseerde bedrijfsprocessen en zien dat eerder als een risico dan als een kans. Dat is niet geheel onbegrijpelijk, business managers zijn namelijk lang weggebleven van de techniek. Alles wat ict betrof was een noodzakelijk kwaad en kostenverslindend.

Ict-managers kunnen ook niet altijd uitleggen waarom een bepaalde investering gewenst is. Meer power of een grotere opslag dan wel beter beheer is vaak niet iets waar een businessmanager warm van wordt. Die denkt alleen in een bijdrage aan de service, klanttevredenheid, concurrentievoordeel, omzet en marge. Naar mijn mening zouden ict-managers gewoon moeten aanschuiven tijdens overleg tussen businessmanagers. Over en weer wordt dan veel beter begrepen wie waar mee bezig is en welke terminologie wordt gebruikt. Als een server meer power krijgt en dat vertaald kan worden in het kunnen uitvoeren van meer transacties wat vervolgens meer omzet oplevert, dan is de aandacht en wederzijds begrip onmiddellijk een feit en wordt ‘winst gepakt'.

Gartner's onderzoek geeft aan dat ict-infrastructuur en -operaties (I&O) nog steeds de grootste componenten vormen van het ict-budget. Binnen I&O is het voornamelijk ict-operaties waar groei zit. De omzet op software bedroeg in 2008 bijna 14 biljoen dollar, 10 procent meer dan in 2007. Ongelooflijke cijfers. Als slechts een klein deel daarvan kan worden omgezet in meer omzet en meer marge dan heb je het over duizelingwekkende cijfers. En dat kan…

QoS en TCO gaan hand in hand

De meeste ondernemingen staan onder grote druk. Ze zijn vooral bezig met optimalisatieslagen betreffende het te leveren serviceniveau en de kosten. De kosten worden vaak als eerste onder de loep genomen. Logisch, want het verbeteren van het serviceniveau brengt out of pocket-kosten met zich mee en dat weegt zwaar, ondanks dat er op termijn een omzet of margeverbetering mee kan worden behaald. Cfo's zijn streng en zij zeggen 'cash is scarce'.

Een van de mogelijkheden waarnaar gekeken kan worden is om de financieringskosten gelijk te laten vallen met de opbrengsten. Dat is nieuw voor een ict-manager die gewend is te kijken naar  total cost of ownership (TCO) in plaats van opbrengsten. De moeilijkheid is 'wanneer levert een nieuwe server geld op?'. Moeilijk te beantwoorden dus. Stel dat een krachtigere server kan worden ingezet voor meer en betere marketingdoeleinden en sales- en marketingmanagers verwachten dat de nieuwe marketingacties binnen drie maanden resultaat opleveren. De ict-manager zou dan de inkoopmanager kunnen vragen met de desbetreffende leverancier een betalingsafspraak te maken die pas start in de derde of vierde maand. Daarna kan de ict-manager samen met de businessmanager werken aan een voorstel voor de cfo. Hierin moet duidelijk staan dat er geen out of pocket-kosten zijn, de eerste opbrengsten in de derde maand vallen en de kosten pas vanaf de derde of vierde maand genomen worden.

Door als ict-manager regelmatig aan te schuiven bij businessmanagers krijgen ook de business-managers het gevoel en inzicht dat ict-operaties en -technologie een zeer belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de marge. Ict wordt dan niet meer louter als kostenpost en een risico beschouwd, maar veel meer als een kans. Businessmanagers zijn namelijk veel meer bezig met quality of service (QoS) en het verminderen van businessrisico's in plaats van met TCO. Door te investeren in technologie en het maken van de juiste keuzes kunnen dus grote businessvoordelen worden behaald. In de praktijk ervaar ik zelf dat, na de eerste voorzichtige stappen en successen, meer businessmanagers en de mensen op 'de werkvloer' de ict-managers gaan betrekken bij brainstormsessies. Juist daar ligt de kracht van samenwerking. De diversiteit aan personen, ieder met zijn verschillende achtergronden en verantwoordelijkheden, is een sterke troef bij het tot stand komen van innovatieve ideeën. Het hele team raakt betrokken bij zowel de TCO als de QoS en in een tijd waarin steeds meer organisaties zeer kostenbewust worden is dat een groot goed. De verwachtingen kunnen daardoor ook veel realistischer worden geschetst. Prioriteiten worden voor iedereen inzichtelijk en transparant. Iedereen gaat werken volgens dezelfde prioriteitenlijst. De mate waarin een organisatie wil innoveren en ict als oplossing  beschouwd in een bedrijfsproces kan voor een baanbrekend effect zorgen. Ict wordt business en daarmee dus een kans. Bij kansen horen risico's en de businessmanagers zullen de risico's van ict dus vanzelfsprekend meer als een bedrijfsrisico zien en er naar handelen. Daarmee wordt ict binnen het bedrijf in één klap op de kaart gezet en op de directieagenda.

Transparant

Bijkomend voordeel is dat organisaties als geheel transparanter worden voor de aandeelhouders, het eigen management en de personeelsleden. Er kunnen plattere hiërarchieën ontstaan met een meer decentrale besluitvorming als de prioriteiten voor iedereen gelijk zijn. Het tolerantieniveau voor vernieuwing wordt verhoogd. Afdelingen gaan zichzelf vernieuwen en vooral ‘vernieuwend denken', want rust roest. Door niet te kiezen voor traditionele organisatievormen, maar juist voor een zeer nauwe samenwerking tussen business en ict, wordt verandering en innovatie gestimuleerd.

Het zien van het belang om ict-operaties te leiden zoals ook de bedrijfsprocessen worden geleid, wordt een vanzelfsprekendheid. Dat betekent dat ook ict-managers kennis moeten hebben van de vereiste serviceniveaus voor klanten en daarmee ook van de benodigde QoS-standaard die het bedrijf hanteert en niet te vergeten de daarmee gepaard gaande kosten. De noodzakelijke wet- en regelgeving raakt alle afdelingen en daarmee alle managers. De regelgeving geldt onder andere voor de te gebruiken technologie, de processen, de bedrijfsvoering en de servicelevels, die uiteraard allen moeten zijn afgestemd op de visie, de missie en de strategie. Dit alleen al maakt het onmogelijk voor ict-managers om niet aan te schuiven bij hun businessmanager-collega's.

Beschikbaarheid en performance

De business wijzigt continu. Natuurlijk is het niet zo dat de producten of diensten elke dag van aard veranderen, het venijn zit hem in de details. Technologische voorsprongen en concurrentievoordelen of nieuwe verkoopwijzen dan wel een aangepaste marketingstrategie of technologie vinden doorgaans plaats in kleine stapjes. Juist daardoor is er een continue stroom van wijzigingen. Ict zal dus moeten meegaan en zich aanpassen. Klanten en partners of toeleveranciers stellen doorlopend andere eisen en worden steeds kritischer ten aanzien van service level agreements en serviceniveaus. Die moeten vooral helder worden gecommuniceerd, duidelijk zijn en vooral niet dubbelzinnig. Vandaag de dag wordt service bijna 24 uur per dag geëist voor veel uiteenlopende soorten dienstverlening. Er zijn zelfs sportscholen die dag en nacht geopend zijn en waar de man en vrouw die 's avonds werken dus ook na hun werk 's nachts kunnen sporten. Ook van websites, de telefoon, gas, water, elektriciteit, pinautomaten of straatverlichting verwachten wij dat ‘het er is' en dat ‘het werkt'. En als er 's avonds iets wordt besteld, dan is het fijn dat het de volgende dag keurig wordt geleverd. Dat houdt natuurlijk wel in dat het logistieke proces van order picking en distributie 's nachts gewoon doorgang vindt. Zonder er bij na te denken zijn wij met z'n allen eigenlijk al op vele fronten een 24-uurs economie. Jouw organisatie is daar een onderdeel van.

Klanten eisen dus in feite beschikbaarheid, maar beschikbaarheid alleen is niet goed genoeg. Ook de juiste performance is een vereiste. Als ik een website bezoek die naar mijn mening te traag is, dan zal ik naar een andere site gaan. Als de reparatieservice van bijvoorbeeld een telecommunicatiewinkel slecht presteert, dan zal ik naar een andere winkel gaan. Dat gezegd hebbende is het misschien allemaal simpel terug te brengen tot twee zaken die de kern vormen, de service moet beschikbaar zijn en daarnaast een goede performance bieden.  

Business- en ict-managers moeten dus minimaal de vereiste beschikbaarheid en performance continu meenemen in hun verleg over hun gezamenlijke werkzaamheden en dienstverlening. Daarnaast zal steeds de centrale vraag moeten worden beantwoord wat de kosten van de desbetreffende QoS mogen zijn. Zodoende ontstaat een zichzelf sturend team met een service georiënteerde instelling die de ceo, de cfo, de aandeelhouders en uiteindelijk ook de klanten  keuzes biedt met betrekking tot serviceniveaus en bijhorende kosten.

Business service management

Voor al het bovenstaande kan je zeggen dat Gartner aanbeveelt om te werken volgens de business service management- (BSM-)methode. In het kort houdt de BSM-methode in dat ict-infrastructuur en -operaties (I&O) wordt ingezet voor het monitoren, meten en sturen van processen, applicaties, servers en infrastructuur vanuit een bedrijfsoogpunt. BSM biedt een oplossing om per service, dienst of bedrijfsproces te opereren in plaats van per object of technologie. Werken volgens de BSM-methode stelt prioriteiten aan werkzaamheden met als doel de service naar het bedrijf te verhogen. Het helpt de efficiency meetbaar te vergroten en de continuïteit van bedrijfsprocessen te verhogen. Vooral het meetbare element is belangrijk, want meten is weten.

De winst van de BSM-methode zit ‘m in het voorkomen van uitval van businessprocessen, een snelle analyse bij (ver)storingen (processen, content en techniek) en het beschikbaar komen van sturende managementinformatie. Onderaan de streep levert het een rendementsverbetering op. Daarnaast lever de BSM-methode altijd zogenaamde ‘root cause analysis'-mogelijkheden. Oplossingen die een zogenaamde ‘event correlation' bieden, worden steeds belangrijker. Event correlation betekent in feite dat als er een verstoring in een bedrijfsproces is, dat het direct duidelijk is wat de werkelijke oorzaak is, ook al zijn er twintig foutmeldingen. Niet alleen de manager, maar ook de netwerkoperator of zelfs de telefoniste kan uit twintig foutmeldingen direct afleiden welke foutmelding de hoogste prioriteit dient te krijgen. Namelijk die ene foutmelding die al die andere fouten in werking heeft gezet en die uiteindelijk het proces verstoord. Dat wordt dan getoond op real-time dashboards (of een pda) waarop het proces of de servicestatus wordt weergegeven met logische links tussen businessprocessen of activiteiten en ict-componenten.

Werken volgens deze methodiek zorgt er dus voor dat bedrijfskritische processen stabieler, meer voorspelbaar en beter beheerbaar worden. Dat betekent weer dat de QoS en de TCO positief worden beïnvloed en dat heeft natuurlijk weer zijn positieve weerslag op de ceo, de cfo en de aandeelhouders. Maar ook de klanten profiteren, want er kan een betere service worden verleend met een betere performance.

Dus allemaal ‘aan de BSM'? Nee. Organisaties en managers moeten echt ‘klaar' zijn om business georiënteerd te gaan werken. Het vereist niet alleen technologische aanpassingen, maar vooral ook gedragsaanpassingen en dat is altijd moeilijker dan men denkt. Waar het aanschuiven van ict-managers bij de businessmanagers voor een goed gesprek en een kop koffie al niet toe kan leiden.

Bron: 'Gartner Market Share: IT Operations Management Software, Worldwide, 2008'.