ICT-branche is niet klaar voor ‘The Toyota Way’

Er zijn inmiddels aardig wat hectare bossen geveld en ook vele GB aan opslag gevuld met het beschrijven van wat genoemd wordt het 'Toyota Production System' (TPS), beter bekend als 'The Toyota Way'. Dit is een systeem gebaseerd op veertien principes om verspillingen te elimineren. Hierdoor gaat de kwaliteit omhoog en gaan de kosten omlaag, wat leidt tot een verbetering van het resultaat. Iets voor in de ict? Onze expert van het topic ICT-branche aan het woord.

Leendert Hinds, directeur, Hints Company

Het is natuurlijk duidelijk dat het implementeren van principes, zoals denk op de lange termijn, zorg dat je geen overschotten produceert, stop om problemen direct op te lossen met de betrokkenen, etc., in de ict niet gemakkelijk is. Dit vanwege het feit dat in de praktijk in de ict-branche vaak naar oplossingen wordt gezocht en gevonden die tegengesteld aan de principes zijn. Natuurlijk worden er goede beslissingen genomen en worden projecten succesvol afgesloten. Sommige bedrijven investeren wel in mensen, hanteren een 'open deur'-beleid, evalueren voortdurend het productieproces, laten medewerkers meedenken in het verbeterproces, etc. Ondanks alle inspanningen is het nog niet 'The Toyota Way'. Dit kan ook niet, aangezien een cultuur onmogelijk in enkele tientallen jaren gevormd kan worden.

Edwin van Asch, solution architect, Systemation

De vergelijking tussen 'The Toyota Way' en de ict gaat niet altijd op. Toyota maakt standaardproducten: auto's. De meeste ict-projecten leveren een eenmalige maatwerkproduct en dat is wat anders dan een serieproduct. Een aantal principes zijn uiteraard wel bruikbaar. Een groot probleem zit in 'Use only reliable, thoroughly tested technology'. Als er iets is waartegen de ict-branche vaak zondigt, dan is het dit. Een complex ict-product bestaat uit zoveel onderdelen die op hun beurt niet allemaal 'reliable, thoroughly tested' zijn en daarom is het eindproduct dat vaak ook niet. Een deel van de oplossing: een gedegen testaanpak gebaseerd op geautomatiseerd regressietesten.

Gert Jan Timmerman, manager Kenniscentrum, Info Support

Naar mijn mening wordt er in de ict-branche met name gezondigd bij het principe 'Standardized tasks and processes are the foundation for continuous improvement and employee empowerment'. Er zijn veel organisaties die geen gestandaardiseerde werkwijze hanteren, waardoor men telkens opnieuw het wiel probeert uit te vinden en (dezelfde) fouten keer op keer gemaakt worden. Om ict-projecten beheersbaar te houden op aspecten als doorlooptijd, kosten en kwaliteit, is een standaardwerkwijze absoluut noodzakelijk. Dat is namelijk de enige manier om opgedane ervaringen (lessons learned) op een structurele manier te borgen.

Deze gestandaardiseerde werkwijze heeft niet alleen betrekking op projectmanagement, maar ook op andere disciplines, zoals architectuur, requirements management, analyse, design, bouw en testen. Pas wanneer een organisatie op al deze terreinen standaarden en richtlijnen heeft geformuleerd die ook gebruikt (en afgedwongen) worden, ontstaat de mogelijkheid voor continue verbetering, een essentieel onderdeel van 'The Toyota Way'.

Jos Struik, directeur, Dataccent

De problemen in de ict-markt hebben vooral te maken met de dynamiek van de snelle veranderingen in de ict en het gebruik ervan in de praktijk. Daardoor ontstaat vooral focus op de lopende projecten en problemen. Als daarnaast de verantwoordelijk ict-manager een soort van meewerkend voorman is, dan verlies je al snel die lange termijn uit het oog. In grote organisaties kun je dat oplossen door een scheiding tussen beleid en uitvoering, door bijvoorbeeld op organisatieniveau een cio of informatiemanager aan te stellen die zich niet zo zeer met de dagelijkse sores bemoeit. Voor kleinere organisaties is die scheiding moeilijker te maken, maar zou bijvoorbeeld de algemeen of financieel verantwoordelijk manager die langetermijnrol op zich kunnen nemen.

Erik Smits, managing consultant, DIKW Consulting

Het grote verschil tussen de ict-branche en de automotive-branche is de consensus die bestaat over het eindproduct en de verwachting die betrokkenen hebben. Een auto biedt de mogelijkheid tot mobiliteit. Dat is zowel in het productieproces als bij het zoeken naar de juiste aanschaf duidelijk. Voor een ict-product of -dienst is het lang niet altijd duidelijk welke functie dit heeft en welke toegevoegde waarde wordt geboden aan de bedrijfsvoering. De effectieve en efficiënte inzet van ict staat of valt bij overeenstemming over de toegevoegde waarde bij alle betrokkenen. Start dus niet met een project of schaf geen ict-producten aan als dit vooraf niet 100 prpcent duidelijk is.

Harold van Heeringen, consultant metrieken, Sogeti Nederland

De vergelijking tussen de fabrieksmatige realisatie van auto's en software gaat op een aantal punten zeker wel op. Ook binnen de grote softwarehuizen wordt 'fabrieksmatig' ontwikkeld. Een aantal zaken zouden 'The Toyota Way' kunnen worden ingericht, alleen heeft de ict-sector een aantal specifieke 'problemen' waardoor niet alle principes opgaan, zoals de klant bepaalt wie de productie mag doen en de verschillende leveranciers die per project tegen elkaar opbieden. Dat veel softwareprojecten falen (dus veel verspilling opleveren) ligt aan twee belangrijke zaken:

1. Veel (maatwerk) systemen zijn slecht gedocumenteerd. 'The Toyota Way' zou ook in de automobielindustrie slecht werken, als niet het product tot op de punt nauwkeurig zou zijn gespecificeerd. In de ict wordt vaak te weinig tijd besteed aan requirements analyse en wordt meestal te snel gestart met de realisatie. Dit leidt tot onnodige verandering tijdens het project en soms zelfs tot ontevreden gebruikers na oplevering. Dit is een typisch voorbeeld van onnodige 'waste'.

2. Men baseert een projectbegroting vaak alleen op input van experts. Dit leidt tot onrealistische begrotingen en het project zal vrijwel zeker falen (qua kosten, doorlooptijd en/of kwaliteit). Ook dit is een duidelijk voorbeeld van onnodige 'waste'. De onderhoudbaarheid van de code (langetermijnvisie) neemt in dit soort projecten enorm af. Veel beter is het om naast de expertbegroting een top-down begroting te maken op basis van omvang en ervaringscijfers.

John Roos, project-/programmamanager, JHERoos Projectmanagementadvies

De principes lijken op de key performance-indicatoren die horen bij het beoordelen van de volwassenheid van een organisatie. Een volwassen organisatie faciliteert project- en programmaorganisaties. Daar is onderzoek naar gedaan (Pricewaterhouse Coopers, april 2008). Het is aantoonbaar dat (ict-)projecten in een volwassen organisatie beter presteren.

Helaas blijkt ook uit het onderzoek dat de vierhonderd onderzochte bedrijven gemiddeld op het volwassenheidsniveau 1 zaten en dus niet gestandaardiseerd werken. Dit verklaart mogelijk de hoge percentages van mislukte projecten. Mijn mening en stelling is dat bij een volwassenheidsniveau van organisaties op niveau 3 en 4 het mislukken van het project tot meer dan 50 procent gereduceerd kan worden en de voorspelbaarheid van het projectsucces wordt vergroot. Deze voorspelbaarheid of volwassenheidsmeting zou een vast onderdeel moeten worden als toetscriteria bij de business case, die overigens maakbaar is.

Op dit moment merk ik een zeer ernstige ontwikkeling, dat het beter doen van projecten/programma's nog verder van ons ideaal brengt. De kwaliteit wordt van een project/programma niet door de opdrachtgever bepaald maar door inkoop. Deze kijkt niet naar kwaliteit maar naar de prijs. De opdrachtgever heeft geen invloed en wordt nu geconfronteerd met beperkte budgetinstructies, met als gevolg dat de A-project- en programmamanagers vervangen worden door een B-categorie of PM-studenten na een cursus projectmanagement. Het lijkt dat goedkoop nog meer duurkoop wordt.