Martijn Brand werd in 2005 om twee redenen naar Xerox gehaald: hij had verstand van indirect verkopen en was een echte it’er. Dat maakte dat hij gezien werd als de juiste man om Xerox te helpen bij de cultuurveranderingen die de leverancier wilde doorvoeren. Vlak voordat hij naar Oostenrijk gepromoveerd werd, vertelde Brand nog één keer aan CRN hoe hij tegen de markt aankijkt.
Brand werkt al in de it-sector sinds 1998, maar werd in het kanaal vooral bekend als front office director van Tech Data, een functie die hij van 2002 tot 2005 bekleedde. In september 2005 stapte hij over naar Xerox. Een leverancier, net als zijn eerste werkgever Digital Equipment, die werd overgenomen door Compaq, dat vervolgens werd overgenomen door HP. "Ik heb een mooie tijd gehad en veel geleerd bij Tech Data, maar had het idee dat ik beter tot mijn recht kom bij een leverancier. Als distributeur zit je klem tussen je leveranciers en je resellers. Je beleid wordt je opgedrongen door de leveranciers. Sommige hebben een goed kanaalbeleid, bij andere gaat het maar hapsnap. Ik wilde zelf nadenken, niet langer model X van de één moeten uitvoeren en model Y van de ander."
Het kanaalbeleid van Xerox is er sinds 2004 op gericht om resellers in steeds meer marktsegmenten in te zetten. Xerox verkoopt in Nederland nu 85 tot 90 procent indirect. Dat is volgens Brand geen reden om tevreden achterover te leunen. "Elk percentage is per definitie suboptimaal, maar ik denk wel dat we de zaken bij Xerox redelijk op orde hebben. We willen nog meer partners, maar zijn heel gericht aan het zoeken omdat we in ieder marktsegment de juiste partner willen hebben. Vooral in de midmarket kunnen we nog nieuwe partijen gebruiken. Outsourcing van print is daar nog redelijk onontgonnen terrein."
De klanten die direct kopen bij Xerox doen dat volgens Brand omdat ze ‘een lange historie hebben met het bedrijf’. "Er is in de hele wereld geen it-leverancier meer te vinden die geen hybride model heeft. Op Acer na dan, wat ik heel knap vind. Zelfs Dell heeft de omslag naar een hybride model gemaakt, omdat het inzag dat zijn businessmodel weliswaar efficiënt was voor grote klanten, maar dat de kleinere bedrijven liever via een reseller kopen. Vroeg of laat komt iedereen op de grenzen van zijn businessmodel terecht en dan is het een kwestie van aanpassen."
Nieuwe antwoorden
"Als je denkt dat je je model klaar hebt en dat het niet beter meer kan, verandert de markt en moet je op zoek naar nieuwe antwoorden. Ook zonder de kredietcrisis veranderde de markt al. De vraag naar dozenschuivers neemt al een tijdje af. Klanten willen een reseller die hun ‘trusted advisor’ is. Vooral in de grootzakelijke- en middenmarkt wordt veel meer nagedacht over bijvoorbeeld printvolumes, de productiviteit, de carbon footprint (de CO2-uitstoot), de mogelijkheden die er zijn voor energiebesparing. Onze partners worden steeds meer leverancier van services dan van techniek. We helpen ze daarbij door ze te trainen in de multivendorbenadering. Onze oplossing om de carbon footprint te berekenen bijvoorbeeld, kan in de bestaande omgeving van de klant geïntegreerd worden, welk merk printers die ook heeft."
Xerox heeft de afgelopen jaren drie slagen gemaakt, zegt Brand. "We zijn niet alleen van direct naar indirect gegaan en van pure hardwareleverancier naar aanbieder van diensten, we zijn bij onze klanten ook met andere mensen gaan praten. In plaats van met de facilitair manager zitten we nu met de ict-afdeling om tafel. Een van de redenen waarom ik naar Xerox gehaald ben, is dat ik een ict-achtergrond heb."
"Een cultuurverandering kost tijd. Mensen die al jaren gewend zijn op een bepaalde manier te werken, moeten het ineens allemaal anders doen. Dat gaat niet zonder slag of stoot. Soms is er zelfs regelrechte weerstand tegen de nieuwe aanpak. Bij Xerox hebben de verkopers echt moeten leren om de partners bij het verkoopproces te betrekken. Dat heeft vooral in het eerste jaar veel discussie opgeleverd. De prijs voor de eindklant werd gemaakt en daarna pas besefte men dat de spullen nog via een partner moesten gaan. En die partner moest daar natuurlijk wel wat aan kunnen verdienen. Het aanpassen aan het indirecte model ging de internationale top niet snel genoeg, dus haalde Xerox een aantal echte kanaalmensen binnen. Naast mij bijvoorbeeld ook Ronald Knoop, die een tijd lid geweest is van het Europese senior management team. Er werd echt gericht gezocht naar mensen met een goed partnernetwerk. Die heb je nodig als je indirect wilt gaan. Je moet de partners kennen en hun taal spreken. Pas toen er meer kanaalmensen binnen de organisatie kwamen, kon de transitie naar het indirecte model echt worden doorgezet."
Bemoeien
Brand ziet zichzelf als de beheerder van een winkelcentrum. "Ik laat de winkeliers hun eigen winkel runnen, maar loop veel door het winkelcentrum heen. En als het mij dan opvalt dat er ergens een etalage is die er rommelig uitziet, loop ik naar binnen om te zien of ik kan helpen. Ik bemoei me graag met mensen. Niet omdat ik het idee heb dat ik alles beter weet, maar omdat het kan helpen om mensen uit hun vaste denkpatroon te halen."
Steeds harder werken resulteert niet automatisch in steeds meer succes hebben, stelt Brand. "Kijk maar eens naar de programma’s van topkok Herman den Blijker, die restauranthouders helpt hun zaak weer op orde te krijgen. Die mensen werken allemaal al verschrikkelijk hard. Aan hun instelling ligt het dus niet dat hun zaak niet loopt, maar als ze zaken anders aanpakken, slimmer werken, krijgen ze vaak veel meer succes."
Zelf pakt Xerox de openbare aanbestedingen tegenwoordig op een andere manier aan. De aanpak staat lijnrecht tegenover die in het verleden, zegt Brand. "Vroeger jaagden we op alles wat we zagen. We hadden een speciale tenderdesk die niet echt nadacht over de behoeften van een klant, maar standaardantwoorden formuleerde. Nu kiezen we ervoor alleen mee te doen bij klanten waar we onderscheidend kunnen zijn en proberen we ons goed te verplaatsen in die klant. De eerste order die we op die manier binnenhaalden was bij het ministerie van Defensie. Er ging een jaar aan vooraf waarin we heel weinig opdrachten kregen. Binnen de organisatie trad toen een soort berusting op: ‘We krijgen de deals toch niet.’ Die opdracht van het ministerie vormde het omslagpunt. Mensen kregen het vertrouwen dat we met onze nieuwe aanpak op de juiste weg zaten. Dat gaf een enorme boost aan de organisatie. Er liepen echt mensen met gebalde vuist over de gang, omdat ze zo blij waren dat het gelukt was. Nu moeten we uitkijken dat we niet doorslaan naar de andere kant en teveel zelfvertrouwen krijgen, want dat is ook niet goed."
Volgens Brand gaan ook zijn partners bewuster om met hun klanten en leveranciers. "Een reseller gaat tegenwoordig niet meer met twintig partijen tegelijk in zee. Je kunt gewoon niet alles doen, want dan ben je nergens echt goed in. Als je dingen doet om te winnen, moet je keuzes maken, je specialiseren. Steeds meer partners zien dat in."
Afscheid
In 2006 moest Xerox Nederland afscheid nemen van distributeur Copaco, terwijl de relatie daarmee heel goed was. De Europese organisatie wilde vanaf dat moment alleen nog maar zaken doen met de pan-Europees werkende distributeurs Tech Data en Ingram Micro. In een aantal andere landen wordt op dit moment echter nog wel gewerkt met andere distributiepartners dan de twee grote broadliners. Is Copaco zijn distributieschap kwijtgeraakt omdat Xerox Nederland het braafste jongetje van de klas wilde zijn? Brand vindt van niet. "We konden niet zelf beslissen met welke distributeurs we gingen werken. In heel Europa zijn er maar vier uitzonderingen en die zijn gemaakt door de Europese organisatie. Copaco was een uitstekende distributeur voor ons, dus we vonden het erg jammer dat we afscheid moesten nemen. De omslag naar een andere distributeur is altijd lastig, maar we konden heel goed begrijpen waarom die beslissing genomen werd. We hadden in Europa 49 distributeurs die allemaal hun eigen voorraadje hadden. De keuze om terug te gaan naar twee distributeurs heeft geresulteerd in forse besparingen en een hogere omloopsnelheid van onze producten."
"Voor 2000 was het allemaal maar makkelijk. Wat je ook deed, je groeide toch wel met 20 procent. Daarna liep alles echter een stuk minder makkelijk. Je ziet bij iedere leverancier in Europa dat er sinds die tijd meer controle kwam. Bij Compaq waren we eraan gewend dat ieder land zijn eigen strategie had en dat vonden we erg prettig, maar ook daar is na 2000 het nodige veranderd. Ik onderwerp me aan de Europese strategie, maar kijk wel kritisch hoe die bij onze markt past. Dat is iets typisch Nederlands. We staan wereldwijd bekend als mensen die overal een mening over hebben en die ook graag laten horen. Maar als je een Nederlander van het nut van bepaalde afspraken hebt overtuigd, houdt hij zich er wel aan."
