Computable reikt op 16 april 2009 de award uit voor de Beste Business Case. Voorafgaand aan deze uitreiking publiceren we artikelen die bijdragen tot betere cases en een grotere slaagkans van projecten. Dit artikel behandelt het opnemen van metingen in de business case. Er kunnen veel onderdelen in een business case worden opgenomen, maar wat Computable-expert John Roos steevast mist zijn metingen. Gedurende zijn MBA-opleiding Projectmanagement pleit hij om dit standaard in de business case op te nemen om zodoende de realiteitswaarde te kunnen vaststellen.
Als onderdeel van zijn afstuderen is hij bezig met het opstellen van een transformatie-managementmodel waarin beleid, strategie, veranderingen en projectmanagement van de organisatie vooraf door metingen inzichtelijk worden.
Het opstellen van een business case heeft nogal wat voeten in de aarde. Zaken als redenen, opties, baten, risico's, kosten, tijdslijnen, veranderingsgezindheid en investeringsaanvraag dienen allemaal gedefinieerd worden. Uiteindelijk is de business case de rechtvaardiging om een bepaald project wel of niet te starten.
Verschillende onderzoeken wijzen uit dat 60 tot 80 procent van alle projecten mislukt of op z'n minst niet voldoet aan de doelstellingen die zijn opgenomen in de business case. PricewaterhouseCoopers spant zelfs de kroon door te stellen dat 97,5 procent van alle projecten mislukt.
Standaardonderdeel
Volgens John Roos, Computable-expert, MBA-student Projectmanagement aan de Newport Business Academy/Markus Verbeek Business Academy en competence manager project- en programmamanagement bij Altran, hoeft het percentage mislukte projecten helemaal niet zo hoog te zijn. Hij pleit voor het opnemen van een extra en verplichte transformatie-managementmeting in de business case om zodoende de realiteitswaarde van die business case vast te kunnen stellen en om zogenaamde ‘tunnelvisie' te voorkomen. "Een transformatie-managementmeting door een onafhankelijk orgaan (kwaliteitsdeskundige, geldverstrekker, Raad van Bestuur, etcetera) kan dan een objectieve meting doen en de vraag beantwoorden of de organisatie in zijn geheel volwassen genoeg is om een project te starten, te managen en succesvol te implementeren", aldus Roos. "Het spreekt voor zich dat als een organisatie een chaotische meting laat zien de kans van slagen voor het project nihil is. Vertoont de organisatie een excellente volwassenheid, dan zal de slaagkans voor het project groter zijn. Als je een dergelijke meting doet, heb je 30 procent meer kans dat je project slaagt. "Momenteel ben ik als onderdeel van mijn thesis bezig met het opstellen van een norm waardoor metingen als standaardonderdeel aan de business case kunnen worden toegevoegd."
Metingen zijn op zich niets nieuws, maar opstellers van een business case maken er zo goed als geen gebruik van. Het causaal verband en de integrale beoordeling worden hier dan ook gemist. Gevolg: mislukte projecten en onnodige kapitaalvernietiging. Roos: "Hoe fijn zou het zijn als transformatie-managementmetingen vast in de business case worden opgenomen zodat je een gedegen besluit kan nemen of je wel of niet een project gaat starten? Hoe fijn zou het zijn om niet verblind te worden door enthousiastelingen? Ik pleit dan ook voor een meetmodel om tunnelvisie te voorkomen, zodat we minder vaak met mislukte projecten te maken zullen krijgen en het imago van projectmanagement verhoogd wordt."
360 graden-toets
Een dergelijke meting is een soort thermometer, een objectieve spiegel die aangeeft wat de positie van een bepaald bedrijf is. Het is een reflectie van wat dat bedrijf op een bepaald moment laat zien, een spiegeling aan volwassenheid. De meting geeft een signaal af waarbij 1 slecht is en 5 uitmuntend. De meting is eigenlijk een vragenlijst die onderverdeeld is in scores. De gesloten vragen dienen door een aantal mensen te worden ingevuld, zodat het een 360 graden-toets is. Aan de hand van de uitkomsten kunnen er maatregelen getroffen worden. Te denken valt dan bijvoorbeeld aan het opleiden van mensen, het inhuren van specialisten of het aanpassen van de organisatie zodat het project een grotere kans van slagen heeft.
"Het meetgebied is verdeeld over een aantal verschillende hoofd- en subgebieden", aldus Roos, waarbij hij gelijk diverse zaken opnoemt als strategie, relatiemanagement, interne en externe organisatieprocessen , HRM en benodigde competenties, concurrentie, SWOT, middelen, financiering, planning, communicatie, risico's en beheersing. "Maar dit zijn slechts voorbeelden. Het geheel probeer ik nog te complementeren via een literatuurstudie en veldonderzoek onder projectmanagers."
Nulmeting
Roos wijst er op dat een bedrijf op de belangrijkste toetsgebieden een voldoende moet scoren of binnen de aankomende faseringen een en ander hersteld moeten hebben, anders gaat het fout of loopt het project risico's. "Belangrijkste is dat er eerst een nulmeting gedaan wordt. Dit is een fotomoment hoe de organisatie op het moment van meten is. Metingen zijn een voorwaarde voor het succes van het project en daarom moet je vooral de zwakke onderdelen blijven toetsen. Je dient deze vorm door gebruikmaking van risicomanagement vol te houden totdat aan alle voorwaarden is voldaan."
Deze manier van handelen laat zich het beste vangen in een pakkend voorbeeld. Het is namelijk te vergelijken met het lijstje dat veel mensen opstellen voorafgaand aan een vakantie. Eén voor één worden zaken afgevinkt voordat de deur op slot gaat. "De papieren, het paspoort, de tandenborstel, de bankpas of creditcard, het verzorgen van de poes, allemaal zaken die je geregeld wilt hebben voordat je vertrekt", meent Roos. "Er komt ook altijd nog een moment van bezinning: ‘waar is mijn paspoort?'. Sommige zaken zijn (zoals je paspoort of vliegticket vergeten) ‘showstoppers'. De tandpasta vergeten of je zwembroek is makkelijker te herstellen door lokale aankoop. Hierop zal een vakantie niet stranden. Kortom, er is dus een moment van rechtvaardiging voor het gezin om de gang naar Schiphol in te zetten. De laatste controle voor de echte uitvoering en vertrek is de tussentoets aan de balie met de vraag ‘hebben we nu alles?'."
Mandaat
John Roos pleit dus hartstochtelijk voor het opnemen van metingen in de business case. Hij meent zelfs dat je 30 procent meer kans hebt op het slagen van een project wanneer er een meetmodel wordt ingezet. Als voorbeeld noemt hij een geslaagde SAP-upgrade bij Océ (zie kader). Dit is best opvallend, omdat SAP vaak negatief in het nieuws kwam doordat projecten mislukten. Roos: "Een risicoanalyse is te oppervlakkig, je moet echt meten. Er moet een mandaat voor deze realiteitstoets zijn. Zo kan een bank het bijvoorbeeld als voorwaarde stellen voordat het met geld over de brug komt. Ik probeer dan ook te zijner tijd erkenning voor dit model bij beroepsverenigingen te krijgen, maar ook wil ik dat toetsingsorganen vragen naar de realiteitswaarde van de business case. Tot slot hoop ik dat dit model, deze norm, in de theorie van opleidingen opgenomen gaat worden."
In zijn eigen MBA-opleiding Projectmanagement, die Roos volgt aan de Newport Business Academy/Markus Verbeek Business Academy, zijn metingen vanuit diverse invalshoeken in ieder geval wel al opgenomen. Uiteraard is er al PMI, Prince2 of IPMA, maar Roos leert tijdens zijn MBA ook adviseren en plannen maken op organisatorisch bedrijfsniveau. "Je moet op wetenschappelijk niveau met behulp van onderzoek bewijzen en onderbouwen hoe je denkt meer succes te behalen", aldus Roos. "Deze verdieping ten opzichte van de methodieken is een toegevoegde waarde in het professionaliseren van het projectmanagement. Reflectie en een persoonlijk opleidingsplan horen dan ook bij deze opleiding. Periodiek wordt er gekeken hoe je persoonlijke vorderingen zijn ten opzichte van de gestelde doelen. Deze MBA helpt me te kijken naar problemen, je ontdekt dat er gebieden verbeterd kunnen worden. Zo is een meting bijvoorbeeld een uitstekend toetsingsmoment. Meten is weten is dan volkomen waar."
Generiek en licentievrij
Op de vraag aan Roos hoe de norm eruit gaat zien, kan hij nog geen eenduidig antwoord geven. "Dat hangt vooral van de techniek af. Het zullen in ieder geval vragen zijn op nog nader te definiëren gebieden. Dat is trouwens ook een onderdeel van mijn MBA-opleiding en hiervoor zoek ik ook nog mensen die me willen helpen (zie kader). Ik verwacht in ieder geval eind 2009, in tegenstelling tot andere modellen, een generiek meetmodel te kunnen presenteren dat vrij is van licenties. Hopelijk dat iedereen het na introductie in zijn business case gaat meenemen."
Geslaagd SAP-project
John Roos heeft in een pilotfase bij Océ ervoor gezorgd dat door middel van metingen een SAP-upgrade in zijn geheel slaagde. Dus binnen scope, tijd, budget, kwaliteit en met tevreden eindgebruikers en sponsoren. Het project Runner dreigde in eerste instantie te gaan ontsporen, waarna de hulp van Roos als coach werd ingeschakeld. Hij ontwikkelde een realiteitsmeting waaruit bleek dat Océ organisatorisch gezien over een aantal onvolwassen gebieden beschikte. Sommigen hiervan waren bij de start van het project aangepakt, anderen konden tijdens het lopende project volwassen worden gemaakt. Uiteindelijk werd er bij Océ meer professionalisering gerealiseerd en kon het bedrijf weer beter aansluiten op de internationale projectmanagementstandaarden als Prince2, IPMA en PMI. Bij het verlaten van de opdracht heeft Roos bij het nieuwe hoofd Project- en Programmamanagement (Gé Schriever) het gedachtegoed met model achtergelaten. Hij zet dit nu voort als een prinselijke standaard met de naam ‘De ronde vierkant'.
Oproep onderzoek
Tijdens zijn MBA-opleiding Projectmanagement zal John Roos onderzoek doen naar de inzet van metingen om een realiteitswaarde vast te kunnen stellen. De centrale zoekvraag is ‘Hoe meet je of in welke mate een organisatie is ingericht en toegerust om (verander) projecten succesvol te realiseren en transformeren?'. Roos zoekt nog mensen die vanuit het vakgebied projectmanagement zijn/haar expertise aan willen wenden om een dergelijke vraag te kunnen beantwoorden. Het uiteindelijke doel is om een generiek meetmodel op te zetten die als norm kan worden toegevoegd aan de business case. Mensen die een bijdrage willen leveren aan het onderzoek kunnen een e-mail naar John Roos sturen: j.roos47@kpnplanet.nl.
Uitreiking Beste Business Case
De Beste Business Case wordt uitgereikt tijdens het Best Practices Congres 2009, het grote voorjaarscongres voor ict-management. Dit jaar is alweer de zesde editie van dit congres, met ook dit jaar weer een programma met topsprekers als:
André Haket (CIO Stork NV), Maarten Hillenaar (CIO Overheid), René Olde Olthof (Hoofd ICT Operations transavia.com), Wouke Lam (Head PMO Infrastructure Sourcing Programme, Shell) en vele anderen. En buitenlandse sprekers als Ian Clayton (VS), Adam Grummit (Director of Metron, UK), Maxime Sottini (iCONS, Italie).
Voor meer informatie en aanmelden, kijk op www.best-practices-in-it-management.nl.
