De ideale business case

Computable reikt op 16 april 2009 de award uit voor de Beste Business Case van 2008. Voorafgaand aan deze uitreiking publiceren we artikelen die bijdragen tot betere cases en een grotere slaagkans van projecten. Dit artikel legt uit hoe een degelijke business case opgesteld kan worden. De ideale business case bestaat eigenlijk niet. Een business case is namelijk een document dat naar eigen smaak is in te vullen. Toch beschikt een goede business case over een aantal vaste onderdelen. De vijf juryleden die voor Computable de beste business case hebben uitgeroepen nemen allemaal een onderdeel voor hun rekening en geven uitleg.

Een goede business case brengt zoveel mogelijk (bedrijfs)onderdelen in kaart om te kunnen bepalen of er met een project gestart kan worden. Van kleine onderdelen tot omvangrijke processen, werkelijk al het zakelijke kan worden meegenomen. Belangrijkste is eigenlijk dat het management van een bedrijf dusdanig inzage krijgt in de omvang en de haalbaarheid van een project dat er een gedegen keuze gemaakt kan worden over de uitvoering. Als de business case niet klopt of onvolledig is, dan is het project gedoemd te mislukken.

Onderdelen
Ieder bedrijf maakt op een eigen manier een business case, toch zijn er verschillende vaste onderdelen te benoemen die in een business case moeten worden meegenomen. De vijfkoppige jury die voor Computable de beste business case heeft uitgeroepen had tijdens de beoordelingen van de genomineerden vijf verschillende taken. Elk jurylid was verantwoordelijk voor een vast onderdeel. Van strategie, opbrengsten en stakeholders tot innovatie en hrm-beleid.
In dit artikel gaat Eric van der Wolk, partner bij Business Case Entrepreneurs, in op de financiële kant van de business case, de toegevoegde waarde en de kwantiteit. Hij legt uit hoe zaken bedacht worden en hoe ze uitpakken. Peter Storm, hoogleraar Bedrijfskunde aan de Open Universiteit Nederland en directeur van Kennis&Co, gaat in op de strategie, of de business case innovatief in doelstelling is en hij behandelt het resultaat. Eigenlijk kijkt hij dus of de business case business wise vernieuwend is.

Checklist
Het hrm-beleid dat in de business case opgenomen wordt, wordt behandeld door Bernard Vuijk, managing partner bij Pro4Pro en Passionned. Hierin behandelt hij zaken als waardering, capaciteit, inzet en personeel. Jeroen Aris, senior executive bij Accenture Nederland, kijkt vooral naar de tevredenheid van de stakeholders en naar opbrengsten van de business case en het project. Hij let dus vooral op ROI en kwaliteit. Tot slot Fred Bons, programmadirecteur bij Ordina. Hij behandelt de innovatie en kijkt naar projectmanagement en aanpak.
Het vervolg van dit artikel bevat dus vijf bijdragen van de hand van onze juryleden. Ook is er een checklist opgenomen waarmee een goede business case kan worden opgesteld. Deze checklist zal ook als pdf via de website Computable.nl aangeboden worden. Deze lijst bevat puntsgewijs verschillende punten die afgevinkt kunnen worden wanneer het onderdeel in de business case is opgenomen. Met deze lijst en de toelichting op vijf hoofdonderdelen van onze juryleden komt de ideale business case een stap dichterbij en heeft jouw project een grotere kans van slagen.

Volg het geld

Een van de conclusies in het Nationaal Onderzoek Investeringsbeslissingen in 2004 was dat vorm en diepgang van de vooraf opgestelde business case zeer divers waren. De verwachting die de onderzochte organisaties toen uitspraken was dat in ieder geval de diepgang en concreetheid van de financiële onderbouwing steeds belangrijker zou gaan worden om een project te starten.
Tegenwoordig, vijf jaar na dato, valt op dat bij de ingestuurde projecten (en niet alleen bij de ‘afvallers') de financiële onderbouwing vooraf in de meeste gevallen niet erg duidelijk is. Er bestaat wel een vaste overtuiging dat er een solide ROI te behalen valt, maar een goede scenarioanalyse is niet gemaakt en er is geen concrete inschatting van het cijfermatige rendement. Toch kan je van alle finalisten achteraf constateren dat er een hele mooie business case is gebouwd met een duidelijk en aantoonbaar rendement. Het roept de vraag op hoe een financiële onderbouwing er eigenlijk uit moet zien.

Traditionele valkuil
Belangrijk is de focus op belangrijke zaken. Gerealiseerde kosten en opbrengsten blijken in de praktijk meestal minimaal 50 procent per jaar af te wijken (plus of min!) van wat vooraf als een ‘realistisch scenario' wordt beschouwd. Beperk de financiële onderbouwing daarom tot de factoren die er echt toe doen en laat de details achterwege. Maak ook vooraf duidelijk wat er voor nodig is om een begrote bate daadwerkelijk te verzilveren (of andersom: wat de risico's zijn voor het niet verzilveren van baten). Een traditionele valkuil daarbij is de efficiencywinst door reductie van de personele inzet. De business case laat een efficiencywinst zien die echter alleen in de boekhouding verschijnt als er óf een alternatieve aanwending is voor overbodig personeel óf afvloeiing een reële optie is (en dan moeten de kosten van het ‘afscheid nemen' nog als frictiekosten worden meegeteld).
Dan de ‘hockeystick-prognose' die business cases soms laten zien. ‘Het gaat nu even slecht, er volgt nog een kleine dip door de kosten die we moeten maken, maar daarna groeit de omzet/het rendement/de winst tot in de hemel.' Het is een kenmerk van veel slechte business cases, maar helaas ook van sommige goede. Een keiharde toets van de prognoses is de enige remedie.

Durf in te grijpen
Als de business case eenmaal gemaakt is, gebruik hem om te sturen. Het klinkt eenvoudig, maar het gebeurt meestal niet. Na goedkeuring verdwijnt de business case van tafel en doen we weer ‘gewoon' projectmanagement, omdat we vastzitten aan planningen en begrotingen die met de opdrachtgever zijn afgesproken. Het is niet erg als het project van koers verandert; aanpak, technologie, leveranciers of zelfs projectresultaten moeten ‘op de schop' als nieuwe inzichten daarom vragen. Zolang de business case solide is, moet je niet terughoudend zijn om in te grijpen op een vastgestelde planning of begroting.
Tot slot, realiseer je dat 10 procent beter altijd haalbaar is. In veel gevallen is een kleine verbetering altijd te realiseren. Een 10 procent kortere doorlooptijd, een 10 procent lagere kostprijs, het is vaak te behalen met de vitamine A van ‘aandacht'. Dat rechtvaardigt geen zware inspanning om een business case op te stellen, goed te keuren en te implementeren. Neem hier geen genoegen mee en leg de lat hoger: niet 10 procent beter is de ambitie, 50 procent anders is het doel! [Eric van der Wolk]

Denk in alternatieven

 De business case van een project is het middel om een verbinding te leggen tussen de strategie van de organisatie en de strategie van het project. Die verbinding is niet statisch in de zin van ‘Laten we het een keer goed vastleggen en dan vooral niet meer veranderen', maar dynamisch in de zin van ‘Een business case ontvouwt zich gedurende de loop van het project'.
Dit ‘ontvouwen' is een uitdrukking van de wisselwerking tussen ontwikkelingen in de bedrijfsstrategie en ontwikkelingen in de projectstrategie. De business case is een primair stuurmiddel voor de opdrachtgever van het project. Heeft de opdrachtgever dit middel niet voor handen, dan zal hij primair gaan sturen op de scope of, erger nog, op de randvoorwaarden van tijd, geld en kwaliteit. Dat kan twee nadelige gevolgen hebben. De opdrachtgever gaat op de stoel van de opdrachtnemer (projectmanager) zitten en beide (opdrachtgever en opdrachtnemer) verliezen het strategisch doel van het project uit het oog.

Doelen
Wat is een strategisch doel van een ict-project? Veelal denkt men daarbij aan het exploitatierendement van het te ontwikkelen en implementeren systeem. Wat verdienen of besparen we hiermee? Of denkt men aan het oplossen van actuele of toekomstige beperkingen in bestaande systemen. Hoeveel sneller kunnen we queries of responses verwerken? Dit zijn echter, in het algemeen, geen strategische doelen. Niet voor de organisatie en niet voor het project.
Strategische doelen hebben altijd te maken met de positionering van de organisatie of van het project in zijn omgeving. Voor een organisatie is die omgeving bijvoorbeeld de markt waarin zij opereert. Voor een project is die omgeving bijvoorbeeld het portfolio van projecten. Een business case van een project start met de vragen als ‘Wat is de relevante omgeving van dit project?' en ‘Welke positie moet dit project in die omgeving veroveren?'. Het woord ‘veroveren' wordt hier met opzet gebruikt om aan te duiden dat een strategie die geen rekening houdt met het bestaan van concurrenten niet meer is dan een ‘natte droom'. Er zijn altijd partijen en ontwikkelingen die het succes van het project bedreigen. Zij vormen daarmee een actieve en veranderlijke omgeving. In zo'n omgeving dienen plannen gebaseerd te zijn op realistische scenario's. Hoe zullen de concurrenten reageren op de ontwikkelingen en op elkaar en in welke richting zal het scenario zich dan gaan bewegen? Gesteld dat het geschetste scenario zich daadwerkelijk zal voordoen, welke strategie volgen we dan om de benodigde middelen zeker te stellen?

Realisatie
De strategie van een project gaat, vanzelfsprekend, niet alleen over strijd, maar ook over samenwerking en samenhang. Relevante vragen met betrekking tot samenwerking zijn ‘Van welke partijen willen wij ons afhankelijk maken en waarom?' en ‘Welke aanpak is nodig om de synergie tussen deze partijen zo groot mogelijk te maken?'. Wat betreft samenhang gaat het bijvoorbeeld om de samenhang met het projectenportfolio en de strategische doelen die daarmee worden nagestreefd. Een strategisch doordachte samenstelling van het projectenportfolio moet ervoor zorgen dat elk van de na te streven ondernemingsdoelen voldoende aan bod komt. Ondernemingsdoelen kunnen bijvoorbeeld procesoptimalisatie, productinnovatie, marktpenetratie en kennisontwikkeling zijn. De leidende vraag is ‘In welke mate wordt elk van deze doelen gerealiseerd door het project?'.
Bij de uitwerking van deze strategische vragen in de business case is het van belang om in alternatieven te denken. Een strategie is niet alleen een keuze om iets op een bepaalde manier aan te pakken, maar ook een keuze om de alternatieve wegen niet te bewandelen. Waarom een bepaalde strategie wordt gekozen wordt pas echt duidelijk als aangegeven is waarom andere strategieën niet worden gevolgd. [Peter Storm]

Mensen maken het succes

Slagen de projecten? Dan slaagt de business case! Projecten bestaan uit het mensen, mensen doen het werk, gedrag van mensen bepaalt uiteindelijk het succes in een project. Wie hiervan niet overtuigd is, kan zowel bij succesvolle (project)managers als in de literatuur voldoende bewijs vinden dat het gedrag van (project)professionals de doorslaggevende factor blijkt in het al dan niet slagen van projecten.
Om een business case überhaupt te laten slagen heeft de organisatie steun en betrokkenheid van haar projectleidinggevenden nodig. Zij kunnen een grote bijdrage leveren en dienen daarom over de juiste competenties te beschikken om het project succesvol te kunnen leiden.

Cruciaal belang
Het succesvol uitvoeren van een project hangt samen met het talent van leidinggevenden en projectteam. Het afwezig zijn van een kundige professionals heeft tot gevolg dat een project mislukt. Teams die niet kunnen samenwerken of gebrek aan talent kennen, zijn niet in staat om projecten tot een goed eind te brengen. Het efficiënt en effectief gebruiken van kennis, denkkracht en mensen is van cruciaal belang voor projectorganisaties. Een projectorganisatie die niet investeert in de ontwikkeling van denkkracht, kennis en mensen gaat op den duur failliet.
In de meeste business cases is weinig of geen aandacht voor ontwikkeling en de wijze waarop de juiste persoon op de juiste plek terecht komt, terwijl het selecteren van mensen met de juiste competenties voor een project doorslaggevend is voor het slagen van een project. Een project bestaat uit een unieke set van competenties en de analyse en matching tussen project en professional kan beter door een expert worden gedaan. De projectleidinggevende die investeert in de selectie en ontwikkeling van zijn professionals heeft daar zelf profijt van. Dit aspect is onderbelicht in alle business cases.

Competenties
In de businesscases van de genomineerden zijn positieve resultaten gehaald door selectie van mensen met één of meer van de competenties saamhorigheid, oplossingsgerichtheid (ook in internationaal verband), klantgerichtheid, vertrouwen (in elkaar), visie, scope kunnen afbakenen en duidelijk doelen formuleren, diplomatiek en tactvol onderhandelen, realistisch en resultaatgerichtheid, motiveren en stimuleren en een sterke ‘drive'.
De cultuur van de organisaties van de genomineerden stond open voor discussie en onderhandeling; de mensen vertrouwen elkaar, hebben competentere mensen, accepteren beslissingen die ontwikkelaars nemen en er is snelle communicatie tussen teamleden mogelijk (kortere lijnen). Kortom, projectorganisaties die deze competenties bezitten, zijn slagvaardiger, effectiever en werken efficiënter. [Bernard Vuijk]

Houd stakeholders tevreden

Veel business cases mislukken door het niet goed managen van de stakeholders. Daarom is het structureel plannen én uitvoeren van stakeholder management cruciaal voor een succesvolle business case. Bij de ingestuurde business cases heeft de jury speciaal gelet op hoe de projecten zijn omgegaan met de stakeholders. Hoe hebben zij ze geïdentificeerd en hoe heeft het project ervoor gezorgd dat de stakeholders werden geïnformeerd en betrokken bij het succes van de business case.
Het managen van alle stakeholders is niet vaak het moeilijkste in een business case, maar krijgt regelmatig in de dagelijkse drukte van een project niet de aandacht die het moet hebben. Een simpel voorbeeld van stakeholder management: als je de wachtenden op een bus vertelt dat de bus tien minuten te laat is en waarom, dan ervaren ze dezelfde wachttijd totaal anders.

Verwachtingen
Het managen van de stakeholders begint al bij de start van het project met de identificatie van de stakeholders van de business case. Stel hierbij vragen als ‘wie is uiteindelijk verantwoordelijk voor de business case?', ‘wie ondervinden impact van de business case?', ‘wie betaalt voor de business case?' en ‘wie zijn de leden van het projectteam van de business case?'. De volgende stap in stakeholder management is het inventariseren van de verwachtingen van deze stakeholders ten aanzien van het project. Meestal is een interview voldoende, maar soms moet je ook denken aan enquêtes of het inrichten van een aparte vertegenwoordiging van een groep stakeholders. Een voorbeeld hiervan zijn de supergebruikers als vertegenwoordiging van alle toekomstige gebruikers. Zorg ervoor dat de verwachtingen schriftelijk worden vastgelegd en gecommuniceerd aan de stakeholder. Hiermee kun je eventuele wijzigingen van inzichten van de stakeholder in de toekomst traceren.
In veel gevallen zullen er verschillen zijn tussen de verwachtingen van de stakeholders en ook conflicterende verwachtingen komen voor. Het is erg belangrijk voor de projectmanager om deze conflicten in een zo vroeg mogelijk stadium glad te strijken, omdat deze problemen gedurende het project in de regel alleen maar groter worden. Vaak is het voldoende om de stakeholders bewust te maken van de verschillende verwachtingen om een grote stap in de goede richting te zetten.

Rapportage
Als de stakeholders eenmaal zijn geïdentificeerd en de verwachtingen eenduidig zijn vastgelegd, komt de volgende fase: het regelmatig informeren van de stakeholders over de voortgang van de business case. Een tip is om de gewenste frequentie en rapportagewijze al mee te nemen als een van de vragen in de inventarisatiefase. Met de stakeholder wordt vastgesteld dat de business case nog steeds aan de verwachtingen gaat voldoen en waar nodig worden problemen geadresseerd. Het is van groot belang voor de projectmanager om de stakeholders betrokken te houden bij de business case, zodat zij niet los komen te staan van de implementatie en resultaten van de business case. Als een stakeholder niet is betrokken bij een business case dan kan hij/zij zich gemakkelijker onttrekken in moeilijker tijden.
De laatste fase van het betrekken van de stakeholders bij de business case is de evaluatiefase voor de business case na de oplevering van het project. In deze fase vindt de evaluatie van de verschillende aspecten van de business case plaats met de stakeholders. Goed gebruik is om hierbij ook het stakeholder management aan de orde te stellen. [Jeroen Aris]

Succes is geen toeval

Een goede business case kent twee onlosmakelijke componenten: een transparante en door stakeholders gedragen zakelijke rechtvaardiging en een voorspelbaar en beheersbaar project om een en ander te realiseren. Bij de verkiezing tot Beste Business Case is vanuit het perspectief projectaanpak gekeken naar het innovatief karakter van de aanpak en projectmanagement.
Wat opvalt is dat het merendeel van de aangedragen cases gekenmerkt wordt door ‘basic projectmanagement': een solide aanpak langs gebaande paden, waarbij op effectieve wijze is gestuurd op het realiseren van de doelstellingen. Trefwoorden hierbij: Prince 2, fixed price/fixed date, binnen budget, op tijd, etcetera. Vanuit de geldende praktijk vatten we dit onder de noemer ‘conform specifications'.

Succesvolle combinaties
Veel zeldzamer zijn die cases waarin op vernieuwende wijze is omgesprongen met de aanpak en de besturing van het project om te komen tot het gewenste resultaat. Een in het oog springend voorbeeld hiervan is waar de (weliswaar bewezen maar toch niet algemeen toegepaste) ‘agile' project-aanpak en -besturing gecombineerd wordt met offshoring van softwareontwikkeling. Twee moderne vormen van projectaanpak, die in de praktijk succesvol gecombineerd zijn. Een tweede voorbeeld van innovatief projectmanagement is een ‘fit for purpose'-benadering, waarbij, uitgaande van een ambitieuze, innovatieve definitie van het uiteindelijke nut van het resultaat, een combinatie is neergezet van een programmatische aanpak (ontdekkingsreisprincipe) en een grote mate van voorspelbaarheid en besturing (spoorboekjesprincipe). Twee principes die in tegenspraak lijken, maar in de praktijk hebben bewezen samen te kunnen werken.
De mate waarin projectaanpak en projectmanagement innovatief zijn wordt afgemeten aan het ‘engagement management maturity model', voor het eerst gepresenteerd in het boek ‘Project Performance Improvement, Succesvolle Projecten Zijn Geen Toeval'. Binnen dit model is een opklimmende reeks van vijf projecttypen beschreven naar de dimensies complexiteit en dynamiek.

Projecttypen
Het eerste projecttype is ‘activity based', oftewel planmatig werken (planmatige activiteiten). Dit wordt gekenmerkt door een individuele, doel- en resultaatgerichte aanpak op basis van een individueel werkplan voor de eigen werkzaamheden. Ten tweede ‘conform specifications', oftewel projectmatig maken (projecten). Dit wordt gekenmerkt door werken in teams, monodisciplinair, binnen vooraf vastgestelde kaders van (doorloop)tijd en geld. Realisatie vindt plaats op basis van vooraf gedefinieerde specificaties, zonder samenhang met andere projecten. Het derde projecttype is ‘fit for use', oftewel projectmatig ontwikkelen (multidisciplinaire projecten en multiprojecten). Dit wordt gekenmerkt door werken in multiteams en multidisciplinair. Bij het ontwikkelen van een oplossing/resultaat, dat dient ter toepassing in een specifieke situatie, zijn de contouren en beperkingen van het resultaat vooraf vastgelegd in hoofdlijnen. Als vierde ‘fit for purpose', oftewel projectmatig innoveren (programma's). Dit wordt gekenmerkt door het oplossen van business problemen binnen vooraf bepaalde en onderweg wijzigende voorwaarden. Tot slot is daar het projecttype ‘fit for future', oftewel projectmatig ondernemen (strategische scenario's). Dit wordt gekenmerkt door het ontwikkelen van scenario's die onzekerheden over de toekomst relateren aan de strategie en initiatieven.
Deze evolutie is er niet voor niets; de wereld verandert en verandert steeds sneller. Initiatieven worden daardoor steeds meer ‘multi': multidisciplinair, multinationaal, multicultureel, dus steeds complexer. Initiatieven verschuiven meer en meer van ‘het uitvoeren van specificaties' naar ‘het behalen van doelstellingen'. Ging het er bij projecten altijd al om de dingen goed te doen, steeds meer is het de verantwoordelijkheid van projecten om ook de juiste dingen te doen en steeds beter! De uitvoering van een project moet effectiever en efficiënter, waardoor meer complexiteit binnen projecten moet worden opgelost (en niet in een ‘staande organisatie'). [Fred Bons]