Hoewel dit niet de tijd lijkt om voor jezelf te beginnen, hoeft een neergaande conjunctuur geen onoverkomelijk obstakel te vormen. Geen van de ondernemers in dit artikel noemt de marktomstandigheden als belangrijk punt van overweging. Succesvol starten draait vooral om het maken van keuzes, je zaakjes goed regelen, zorgen voor een groot netwerk en het opzetten van samenwerkingsverbanden.
Patrick Louwe is inmiddels twee jaar bezig met SIT in Nederland. "Dat bedrijf is meer dan tien jaar geleden in Luxemburg gestart door twee Franse compagnons. We doen datacenters, telefonie en primaire applicaties voor banken. Hiervoor was ik bij IBM verantwoordelijk voor de business partners, waaronder SIT. Ik wilde al langer voor mezelf beginnen, maar wel iets met IBM-producten. De mensen van SIT hadden me al eerder gevraagd en op mijn afscheidsborrel stonden ze ineens voor mijn neus."
In de zomer van 2006 zette Louwe de eerste stappen. "In eerste instantie waren we met drie mensen. Inmiddels werken we in Nederland met dertig mensen, waarvan twintig in vaste dienst. Daarnaast hebben we nu kantoren in Brussel, Metz en Parijs en werken we aan een locatie in Duitsland."
Dure jobhoppers
Als we Louwe vragen naar zijn ervaringen, dan noemt hij de problemen met het vinden van goed personeel als eerste. "We zijn natuurlijk heel snel gegroeid. In de telefonie was dat goed te doen. Daar waren net twee resellers, Newtel Essence en CSS, door KPN opgekocht. Daar konden we goed personeel vandaan halen. Aan de it-kant was dat veel moeilijker. Daar is de arbeidsmarkt nu nog overspannen. De mensen die we konden krijgen, waren vooral duur of jobhoppers." Louwe noemt het vinden van de goede mensen dan ook als grootste rem op de groei. Hij is er ook een paar keer mee onderuit gegaan. Inmiddels is het bedrijf dan ook een stuk kritischer geworden dan het voorheen was.
Opleidingscontracten
Daarnaast werkt SIT met opleidingscontracten. "Wij investeren heel veel in onze mensen; zij moeten allemaal uitgebreid gecertificeerd zijn. Dat geldt natuurlijk niet voor cursussen die door een klant worden betaald. Gelukkig blijven de mensen wel, want we zijn nu in een winning mood."
Toch werkt het als een stok achter de deur voor het geval werknemers weg zouden willen om ergens anders honderd euro meer te verdienen. Voor die mentaliteit heeft Louwe weinig respect. "Meer dan de helft van de sollicitanten wil alleen maar een klein beetje meer verdienen. Zo steekt de markt nu in elkaar, maar daar zijn we hier niet van gediend. Wat dat betreft zijn we zijn met vallen en opstaan wijzer geworden. We zijn nu veel strikter in ons beleid."
Verantwoordelijkheid
Sietse Daudey houdt zich alleen bezig met dienstverlening. Hij is vier jaar geleden begonnen met LetmedoIT, dat zich richt op managed services voor het mkb. "Ik studeerde toen nog en was daarnaast systeembeheerder. Ik zag overal dienstverleners die geen verantwoordelijkheid namen voor hun werk. Als een technicus later weer moet terugkomen omdat hij het de eerste keer niet goed gedaan had, stuurt hij gewoon weer een nieuwe rekening."
Daudey doet dat anders. "Ik zeg tegen mijn klanten dat hun it vanaf nu mijn verantwoordelijkheid is. Ik kan toch geen voorrijkosten berekenen omdat ik langs wil komen of omdat ik toevallig in Almere woon? Ik spreek uptimes, reactietijden en hersteltijden af, en hoe ik dat doe, dat is mijn zaak. Mijn klanten betalen een maandbedrag. En als ik mijn werk goed doe, bellen ze me niet en vergroot ik mijn marge."
Dat is een heel ander businessmodel. "Voorheen werd ik betaald voor de uren in plaats van de kwaliteit van mijn werk." Dat is een klassiek probleem voor de professional: hij wordt betaald voor (het oplossen van) ellende. "Als ik nu honderd uur moet investeren om twee jaar lang geen problemen te hebben, dan doe ik dat. En dan heb ik er daarna ook geen werk meer aan. Zo creëer ik een win-winsituatie."
Dat hij uiteindelijk minder uren kwijt is aan een klant, wil niet zeggen dat die niets meer van LetmedoIT hoort. "Juist als je zo veel mogelijk up-front en op afstand probeert te regelen, moet je je klant laten zien wat je voor hem doet. We leveren uitgebreide rapportages over storingen en de performance", aldus Daudey. "Maar we zijn ook hun cio: we leveren gevraagd en ongevraagd advies, bijvoorbeeld als een klant rommelt met zijn bankpakket, of over de beveiliging van de website. Zo nemen we de rol in van hun hoofd automatisering."
Langdurige contracten
Daarnaast moet LetmedoIT langdurige contracten met zijn klanten afspreken om die initiële investering te kunnen doen. "In die drie of vijf jaar is zo’n klant hartstikke tevreden. We behandelen de netwerken alsof ze van onszelf zijn. Een klant gaat dan niet weg omdat hij weinig storingen en weinig onderhoud heeft."
En als een klant eens problemen heeft, trekt LetmedoIT er zo hard mogelijk aan. "Dat zijn momenten waarop je moet excelleren. Dan staan we binnen één uur op de stoep en werken we desnoods de hele nacht of het weekend door." Dat heeft als bijkomend voordeel dat het niet van de uptime af gaat. "Want die is gebaseerd op kantooruren."
Onderschatten
Voor Bram van de Ven is Nouvité het vierde bedrijf dat hij heeft opgericht. "Hiervoor was ik algemeen directeur van de Qurius Holding. Het onderdeel Infrastructure Solutions was technisch al failliet. In 2002 heb ik dat overgenomen en met een club enthousiaste mensen weer uit het slop getrokken. In 2005 is dat weer terugverkocht aan de inmiddels beursgenoteerde Qurius Holding. Daar ben ik tot vorig jaar actief geweest. Toch wilde ik uiteindelijk weer opnieuw beginnen met een klein bedrijf. We zijn inmiddels met tien mensen en verzorgen de infrastructuur voor de kernapplicaties van onze klanten." Van de Ven noemt servers, storage, software en virtualisatie als belangrijkste onderdelen.
Volgens Van de Ven onderschatten starters de stap naar het zelfstandig ondernemerschap. "Veel mensen hebben bepaalde skills en gaan als zzp’er aan de slag. Zij kijken naar het uurtarief dat voor ze wordt gevraagd en vragen zich af waarom ze dat niet voor zichzelf zouden doen. Maar het gaat een klant niet om skills alleen. Ik zeg altijd: één is geen. Je bent als zzp’er heel kwetsbaar, ook voor je opdrachtgever. Als je op een project wordt ingezet en je valt weg, dan is er geen vervanging. En draai je geen uurtjes, dan heb je ook geen inkomsten. Arbeidsongeschiktheids- en inkomensverzekeringen zijn bovendien vreselijk duur."
Over geld gesproken: de financiering van een start-up kan een serieuze drempel blijken. "In deze tijden vragen distributeurs, leveranciers en banken meer zekerheden. Zeker als je als reseller met kapitaalintensieve zaken aan de slag gaat, zul je zelf een flink kapitaal moeten hebben of mensen in je netwerk die je vertrouwen."
Voor de credit check van klanten heeft Van de Ven nog een goede tip: "Wij bieden ook lease aan en hebben daarvoor een overeenkomst met IBM Global Finance. Voor opdrachten tot een paar ton gebruik je een online tool. Die geeft binnen vier uur een reactie. Een credit check is daar een onderdeel van. Als een klant kiest voor lease, heb je je geld bovendien snel en lopen incassotrajecten via de leasemaatschappij."
Midlifecrisis
JunoIT laat zien dat het ook op basis van een zachtere, menselijkere filosofie prima ondernemen is. "Ik ben als zzp’er gestart met sales- en marketingadvies", vertelt Ben Laarhoven. "Sinds kort maak ik deel uit van de JunoIT groep. We helpen mensen waar we in geloven om hun dromen te verwezenlijken. Dat hoeft niet noodzakelijk in de it te zijn, maar we proberen wel om het binnen een samenhangend cluster te houden."
Naast winstgevendheid hanteert JunoIT ook maatschappelijke doelstellingen: familie, leven, leren, spelen en werken. Als je Laarhoven hierover hoort praten, dan klinkt het allemaal erg ‘midlifecrisis’. Hij beaamt dat de meeste deelnemers inderdaad al wat ouder zijn. "We zijn geen geitenwollen-sokkenclub, maar we willen wel iets doen voor de wereld. Iedereen roept van alles over maatschappelijk ondernemen, maar je moet dan ook wel wat doen. Ik zou mezelf geen filantroop noemen, maar ik vind wel dat genoeg genoeg is. Waarom zou je alles uit de kast trekken om vier ton per jaar te verdienen als je al op drie ton zit? Iedereen klaagt nu over die bonussen van miljoenen. Dat is een terechte discussie. Mensen die zich bij ons aansluiten, passen in die manier van denken. Maar dat geldt ook andersom: als wij merken dat iemand wat dat betreft te ver van ons af staat, gaan we daar niet mee in zee."
Laarhoven ontkent echter dat klanten voor die duurzaamheid extra betalen. "Ze betalen niet meer, maar krijgen meer terug. In de it wordt veel met het mes op de keel gekocht en verkocht. Wij zijn je partner. Als jij in de shit zit, helpen we je. Daarna discussiëren we wel over de facturen. Dat is waarom bedrijven zaken met ons willen doen. Een enkele keer gaan we zo onderuit, maar dat gebeurt maar heel weinig. Als een klant een contract uit de kast moet trekken, heb je eigenlijk al verloren.
Onderscheidend vermogen
Opvallend aan deze vier ondernemers is dat ze allen een eigen businessmodel of filosofie hanteren. Naast de algemeen geldende wijsheden die in het kader staan, blijkt onderscheidend vermogen een cruciale factor voor succes. Met dat advies zouden de resellers die we geregeld horen klagen over de verdampende marges van hun dozenschuifwinkeltje hun voordeel moeten doen. Nu alles ook via internet wordt aangeboden en veelal uit dezelfde magazijnen wordt uitgeleverd, neemt het belang van lokaliteit als toegevoegde waarde snel af.
Naast relaties, relaties en nog eens relaties als belangrijkste eerste ingrediënt, is ook de investering in de lange termijn een steeds terugkerend onderwerp van gesprek. Aan het eind van de rit nog even snel het klantenbestand meepikken, is daarom geen goed plan. De relaties die je daarmee verpest, zouden wel eens veel belangrijker kunnen zijn dan dat eerste gewin. Of zoals Laarhoven het formuleert: "Als je je richt op de korte termijn, gaat dat ten koste van de lange termijn, en die omzet loopt veel langer door."
