Hoe kan een organisatie succesvol veranderen?

Er zijn veel theorieën en methoden ontwikkeld die het professioneel veranderen een gezicht hebben gegeven. Dat gezicht wordt mede bepaald door de te onderscheiden veranderstrategieën en interventiemethoden.

Die  profilering is eind jaren zestig van de vorige eeuw ingezet en vindt zelfs in de 21ste eeuw haar navolgers. Hoe waardevol deze veranderstrategieën en interventiemethoden ook zijn, het gaat bij organisatieverandering nog altijd om de vraag wat echt tot succesvolle (blijvende) veranderingen leidt. Cozijnsen &  Vrakking stellen: ‘Veranderen, en met name succesvol veranderen, blijft mensenwerk'. Het gedrag vanmensen speelt hierbij een belangrijke rol. De meeste aspecten van een veranderingsproces zijn inmiddels beschreven in strategieën en methoden, met in ieder concept één of meer thema's waarop de nadruk wordt gelegd. De vraag is welke strategie of methode het beste kan worden gebruikt om een veranderingsproces in een specifieke situatie succesvol af te ronden.

Op basis van de succesvoorwaarden die door veel auteurs van organisatieveranderingen in uiteenlopend  boeken, publicaties en lijstjes (met veel overlappende voorwaarden) zijn beschreven, kom ik tot de volgende voorwaarden die kunnen bijdragen aan een succesvolle organisatieverandering die in lijn ligt met de lerende organisatie en de stroming van het lerend vernieuwen. In het schrijven en de uitwerking gebruik ik  een organisatie die ik de XYZ groep noem die professioneel project -en programmamanagement wil introduceren.

Fase 1 – Urgentiebesef vergroten

In deze fase wordt binnen de reorganisatie van de XYZ groep wordt de verandernoodzaak benadrukt. Dit gebeurt onder andere door het brengen van de kernboodschap. De kernboodschap is het inhoudelijke anker voor alle communicatie over het veranderingsproces. Door de kernboodschap te formuleren en consequent te verwerken in alle communicatie-uitingen wordt bijgedragen aan de doelstelling van interne communicatie: ‘het richten van de organisatie'. Het effect van de kernboodschap is ook dat de leiding die communiceert over het veranderproces er steun aan kan ontlenen. Bovendien neemt de variatie in boodschappen die men ‘zendt' af door een consequent toegepaste kernboodschap (synchronisatie van boodschappen). Hier wordt ook gecommuniceerd wat de essentie is van de verandering voor organisatie en medewerkers, maar ook waarom de XYZ groep moet veranderen. Dat zijn elementen die de kernboodschap minimaal moet weergeven. De kernboodschap die bij de XYZ groep-directie de voorkeur heeft, is samen te vatten in de titel ‘Professionalisatie voor de dag van morgen'. In theorie is dus duidelijk in het veranderplan van de XYZ groep beschreven hoe deze fase vorm moet krijgen. In de praktijk zullen er echter nogal wat weerstanden zijn. Niet iedereen zal overtuigd zijn van de noodzaak van alle veranderingen.

Fase 2 – Leidende coalitie samenstellen

Bepaald is dat de XYZ groep-stuurgroep de leidende coalitie is, met verankering naar de overige winkelketens. De XYZ groep-stuurgroep bestaat uit de belangrijkste stakeholders rondom het doen van projecten en programma's. Ook hier is in de praktijk sprake van weerstanden. Uit een door mij gehouden personeelsmonitor is gebleken dat er veel weerstanden zijn tegen het management en de wijze waarop er door het management in verandertrajecten wordt en al is gecommuniceerd.

Fase 3 – Herijken visie

Dit is gebeurd in het concept-veranderplan bij de pre-project/programmafase. Hierin is de nieuwe visie uitgewerkt voor wat betreft de toekomst van de XYZ groep. Voor wat betreft de visie zijn in het masterplan, de procesarchitectuur en in een brief van de algemeen directeur de kaders vastgelegd.

Fase 4 – Vaststellen strategie

Deze fase ziet onder andere toe op het inrichten van het proces en welke inrichtingseisen er worden gesteld. Hier is door de XYZ groep-stuurgroep ook bepaald op welke punten men het reorganisatie- en veranderingsproces gaat aansturen en beoordelen. De reorganisatie zal zoals eerder aangegeven gefaseerd plaatsvinden volgens een ‘dakpanconstructie'. In deze fase is ook een strategisch personeelsplan ontwikkeld, hierin zijn onder andere beschreven: Welke nieuwe eisen worden er gesteld aan mensen? Welke sturingsvariabelen kiest de XYZ groep-stuurgroep op personeelsgebied? Planning: fasering van personele doelstellingen per ‘dakpan', vaststellen wanneer een ‘dakpan' is afgerond en wanneer de volgende ‘dakpan' kan worden gestart, welk personeel wordt in welke fase geconfronteerd met verdwijnen, verplaatsen of veranderen van werk? Functieomschrijvingen: meetpunten/ beoordelingscriteria per ‘dakpan', mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling/opleidingen en mogelijkheden voor outplacement. Er bestaat bij personeel momenteel nog erg veel onduidelijkheid over de nieuwe eisen die aan de mensen worden gesteld, wanneer er werk verdwijnt, wie er wel of niet mee kan naar de nieuwe XYZ groep-project -en -programmaorganisatie en wat het veranderen van werk inhoudt.

Fase 5 – Inrichten en plannen formele besluitvormingsmomenten

In deze fase zal het hoogste management van de XYZ groep-stuurgroep overleg voeren met de centrale ondernemingsraad en eventuele aanwezige vakbondsvertegenwoordigers. Het doel is om eventuele onrust en onduidelijkheid weg te nemen en samen te werken naar de benodigde verandering binnen de XYZ groep op het gebied van het doen van projecten en programma's.

Fase 6 – Visie, strategieën, eisen en planning communiceren

Voor deze fase hebben we een gespecialiseerde communicatiedeskundige ingehuurd die via allerlei communicatiekanalen de processen voorspelbaar en communicatief transparant zal maken. Onduidelijkheid ofwel miscommunicatie dient te worden voorkomen. We willen geen ruis op de lijn.

Fase 7 – Leer- en interactieprocessen

Op basis van evaluatie voor, tijdens en na de (mid) eindefasering zullen de fouten als leerpunten worden opgenomen en direct worden geïmplementeerd bij elke nieuwe fase. Hiermee willen we snel een lerende organisatie opzetten die constant werkt aan kwaliteitsverbetering. Het consequent volhouden en coachen van deze aanpak moet resulteren naar verbeterde prestaties bij de uitvoerende projecten en programma's. De verwachting is dat de organisatie minder problemen krijgt bij het realiseren ervan. De verbeterde prestaties zullen uiteindelijk werken op de motivatie en het verkrijgen van nieuwe kredieten. Het huidige krediet is een beetje op en zelfs bedreigend omdat er signalen zijn om een en ander uit te gaan besteden bij derden.

Fase 8 – Korte termijn successen realiseren

Door middel van pilotprojecten en -programma willen wij meer de eindgebruikers bij pilots betrekken (niet alleen ‘elite' management in pilots). De gebruiker is daarbij een ieder die het eindresultaat van de verandering gaat gebruiken, gaat beheren, gaat onderhouden of met het eindresultaat te maken krijgt. Een acceptatie bij deze groep is onder andere bepalend voor het eindelijk succes. Zij kunnen enthousiasme overdragen aan de uitvoerder en beslissers. Voor mij is een verandering geslaagd als de eindgebruikers de nieuwe werksituatie of werkwijze accepteren door het halen van verbeterde (project- en programma)resultaten.

Fase 9 – Nieuw gedrag of de nieuwe werkwijze verankeren na elke ‘dakpan’

In het communicatie-interventieplan van de XYZ groep-stuurgroep is verder beschreven hoe de interne communicatie ten aanzien van het veranderproces vorm moet krijgen en wordt ten doel gesteld aan het verander- en verbeterproces door ‘Professionalisatie voor de dag van morgen' te ondersteunen door een intentionele toepassing van boodschappen en interventies. Deze doelstelling is doorvertaald in een fasering en activiteiten op het gebied van: het attenderen van individuen en doelgroepen op veranderingen en nieuws, het informeren van individuen en doelgroepen, het motiveren van individuen en doelgroepen, het creëren van leersituaties en het instrueren van individuen en doelgroepen.