Het is inmiddels 2009. Voor mij betekent dit dat het al weer ruim tien jaar geleden is dat ik mijn eerste kennismaking had met business intelligence. In mijn geval was dat Business Objects. Wanneer ik wat meer afstand neem van deze conclusie dan blijkt deze onjuist. Immers, ik was de jaren ervoor al bezig om met behulp van MS Access rapportages te bouwen op onze backoffice-gegevens. Eigenlijk was dit ook BI. Wat miste was de visie op de essentie van wat BI maakt wat het is: geïntegreerde informatie om activiteiten te kunnen plannen, uit te voeren, te controleren en zo nodig bij te sturen. Met MS Access kwamen we er ook wel, maar BO vertelde het verhaal en had tooling die het werk nog weer net iets makkelijker maakte. Mijn inzicht in de potentie van BI vergrootte mijn enthousiasme over toekomstige mogelijkheden toen enorm. Nu zijn er weer twee trends waarvan ik vermoed dat ze de komende jaren in de schijnwerpers zullen staan. Dit is de integratie met de zogenaamde ongestructureerde data en een integratie met bedrijfsprocessen. Over deze laatste wat meer.
Waar ik tien jaar geleden het inzicht had dat het niet ging om het rapport maar om de geïntegreerde stuurinformatie, heb ik nu het inzicht dat de informatie nooit los gezien moet worden van het bedrijfsproces. Ook dit weten en doen we eigenlijk al, maar de potentie is veel groter. Wat bedoel ik hiermee? Ik zal dit toelichten met een voorbeeld.
Wellicht herkennen enigen van ons de vraag om een rapport/kubus te ontwerpen met een overzicht van bijvoorbeeld verholpen storingen per artikel per medewerker per maand. Verondersteld dat de gevraagde informatie van juiste kwaliteit met de juiste dimensies in de bronsystemen is vastgelegd, wordt er dan uitgekeken naar het rapport, waarna conclusies worden getrokken als bijvoorbeeld "ja ja, dat dachten we wel", of "goh, waarom verhelpt Annelies zoveel meer storingen op de applie313 dan Herman?". In dat tweede geval ontstaat er een nieuwe vraag naar een nieuw rapport. De business case in deze gevallen is vaak discutabel.
Wanneer we het onderliggend proces als uitgangspunt nemen en dus zouden beginnen met het beschrijven en beheren van het proces van storingsafhandeling, dan biedt dit een aantal belangrijke voordelen waarvan ik er een aantal in willekeurige volgorde zal bespreken.
- Impliciete kennis is vooraf beschreven. Het feit dat Annelies specifiek geschoold is op applie313 en daarom alle stroringen hierop op haar naam krijgt en oplost is hierin expliciet bekend. Rapporten die open deuren rapporteren hebben we niet meer nodig en worden niet gemaakt.
- Normen zijn bekend en beargumenteerbaar. Kritische knooppunten in het proces zijn zichtbaar en vooraf is bekend welke gegevens belangrijk zijn voor sturing van het proces en welke 'nice to have' zijn. Vooraf is bijvoorbeeld bekend boven welke waarde processen gaan vastlopen.
- Informatie krijgt een kader en een doelstelling. Duidelijk wordt waarom bepaalde informatie van belang is. In het voorbeeld zou weleens de doorlooptijd van storingen belangrijker kunnen zijn dan het aantal. Of misschien het aantal gemelde storingen in relatie tot het aantal opgeloste.
- Toegevoegde waarde van BI wordt duidelijker. De toegevoegde waarde van informatie kan worden benoemd in concretere termen dan 'betere besluitvorming'.
- Corporate performance management heeft een logische plaats in je informatie management. Bedrijfsvoering is immers ook een proces. Klanttevredenheid als resultante van een goed management van storingen heeft hierin een logische plaats.
- Prioriteitstelling van werkzaamheden wordt makkelijker. Kritische processen behoeven eerder informatievoorziening van niet kritische.
- Noodzaak voor metadata-afstemming en datakwaliteit wordt beter zichtbaar. Uit de procesbeschrijving blijkt de relevantie van brondata. Nastreven van uniforme datadefinities en juiste data wordt hierin ondersteund.
- Mogelijkheid organisatiebreed (her)gebruik van logica (business rules) wordt door deze werkwijze eerder inzichtelijk.
Met de verdere ontwikkeling van technologie die niet alleen het beschrijven van processen ondersteunt, maar die in enkele gevallen ook ondersteuning biedt aan de daadwerkelijke uitvoering ervan, denk ik dat we nog veel van de relatie tussen BI en processen kunnen verwachten.
Frank,
Inderdaad een behoorlijke paradox, proces en gegevens scheiden om ze te kunnen combineren.
Gelukkig kun je bij gegevens die je opslaat nog wel toevoegen welk transactieID de wijziging in de database veroorzaakt heeft.
Kunnen deze werelden in BI toch weer bij elkaar komen : )
Ik ben persoonlijk een groot voorstander van een procesgedreven aanpak voor Business Intelligence. Immers de inzichten die de gebruiker ontvangt moeten leiden tot actie binnen een bedrijfsproces. Alleen heb ik daarbij wel een grote maar….
Mijn inziens is het zaak de procesgedreven aanpak te kantelen naar een functioneel gedreven aanpak. Bedrijfsprocessen zijn naar mijn mening een verzameling van chronologische geordende bedrijfsactiviteiten. Een bedrijfsfunctie daarentegen is een verzameling van functioneel geordende bedrijfsactiviteiten. Zoals Frank ook al aangaf, dienen processen en gegevens te worden gescheiden om deze op een zo laat mogelijk moment te kunnen combineren. Noem het halffabricaten. Een functionele aanpak past in deze gedachte veel beter.
Tevens denk ik ook dat we inderdaad op het punt staan naar een nieuw volwassenheidsniveau te gaan met Business Intelligence. Zoals Frank aangeeft van Operationele excellence naar Management excellence. Er zijn volwassenheidsmodellen die dat duidelijk aangegeven, zoals in het INK model, van ?procesorientatie? naar ?systeemorientatie?, of zoals in het CMM model van ?gedefinieerd/beheerst? naar ?managed?. Om te komen in het nieuwe niveau van denken, is het noodzakelijk vanuit de procesgedreven aanpak, te verschuiven naar een functionele aanpak. Daarbij hanteer ik aan de ene kant een bedrijfsfunctiemodel een aan de andere kant een bedrijfsinformatiemodel.
Samengevat:
1) We gaan naar een nieuw volwassenheidsniveau binnen de BI;
2) We moeten daarvoor kantelen van een procesgedreven aanpak naar een functioneel gedreven aanpak;
3) Daarbij is het zaak informatie en functie te scheiden, om ze bij elkaar te kunnen brengen.
Emiel
In het huidige economische klimaat hebben ondernemingen behoefte aan instrumenten die de transparantie verhogen en de bedrijfsprestaties verbeteren. Conventionele business intelligence volstaat niet, omdat het een statisch karakter heeft en stuurinformatie pas achteraf beschikbaar is. De convergentie van business intelligence en business process management ? process intelligence ? komt als geroepen. Deze nieuwste vorm van business intelligence speelt in op de behoefte om bedrijfsresultaten traceerbaar en voorspelbaar te maken. Process intelligence legt gedragspatronen bloot door inzicht te verstrekken in het daadwerkelijke procesverloop en toont zo de wijze waarop bedrijfsresultaten tot stand zijn gekomen. Als bedrijven overgaan tot het gebruik ervan hebben zij een krachtig en innovatief hulpmiddel in handen dat ze helpt de touwtjes opnieuw in handen te krijgen, nu de markt in een dalende lijn zit en het vertrouwen wegebt. De ondernemingen die hierin vooroplopen zullen een concurrentievoordeel opbouwen en als de economie zich herstelt als absolute winnaars komen bovendrijven.
Het bedrijfsproces als uitgangspunt voor het ontwerp en de ontwikkeling van welk BI product dan ook lijkt me evident.
Waar het wat mij betreft interessant wordt is wanneer je in staat bent om informatie vanuit je BI omgeving kunt gebruiken om operationele beslissingen te nemen. Dit gebeurt zoals eerder aangehaald bijvoorbeeld bij risico analyses en call centre workload management zelfs soms in real time. Maar ook gewoon informatie uit je BI omgeving in je operationele systemen gebruiken en tonen kan al een enorme toegevoegde waarde hebben.
Een andere interessante manier om je data direct te gebruiken om je processen te optimaliseren is process modeling en simulation. Vooral BPM leveranciers zijn actief met deze technology (denk bijvoorbeeld aan Global 360). Dit maakt het mogelijk om, naast alleen monitoring, ook de invloed van een voorgestelde oplossing voor een bottle-neck in het proces, of een verwachtte wijziging buiten het process (bijv. meer offerte aanvragen door een fusie of hoger ziekteverzuim door griep) te simuleren.
BI zoals wij het kennen gaat om tools en technologie. Het aantal gebruikers is klein: managers en analisten. De combinatie van BI en proces betekent dat de rest van de organisatie wordt aangehaakt. Meer mensen met minder affiniteit met BI. Een echt intu?tieve interface en daarmee datavisualisatie wordt hierdoor belangrijker dan ooit. Procesmatige BI zie ik als het verbreden (erbij trekken) van de operationele processen van een organisatie. Hiermee is operationele BI niet opeens ?forward looking? (versus backwards looking), maar wel real time (versus batch). Voor de acceptatie van procescentrische BI is belangrijk dat BI naadloos wordt ge?ntegreerd in de operationele processen. Dat betekent: zonder dat gebruikers weten of wat ze op dit moment doen transactioneel is of om BI gaat. Tenslotte is dat een indeling die door IT is bedacht en niet door de business.
Volgens de theorie van systeemdynamica van organisaties is alles wat er binnen een organisatie gebeurt als proces te beschrijven. Ieder proces heeft daarin input, een soort van bewerking en daarna output. Daarnaast is ieder proces ook een subproces van een groter, omvattend proces. Hiervan ontvangt het subproces sturing, en hierdoor wordt het ook gemeten.
Procesdenken is dus voor BI zeker interessant, bijvoorbeeld om vast te stellen wat relevante stuur- en meetinformatie op bepaalde plaatsen in de organisatie is. De in de 90-er jaren populaire BPR (Business Process Resign) trajecten deden exact hetzelfde.
Tegelijk staat of valt succesvolle BI met een onderscheidende en fact-based business strategie. Zonder strategie leidt een procesaanpak tot een overvloed aan indicatoren en mogelijke rapporten, zonder echte toegevoegde waarde. Alleen met strategie kunnen we vaststellen welke informatie voor businessprocessen echt relevant is.
Het tijdperk van het hebben van een BI toepassing op strategisch en tactisch niveau hebben we in mijn ogen achter ons gelaten. De huidige trend is informatie op alle niveaus (BI for the MASS of Pervasive BI), dus ook op operationeel niveau. BAM en PM bieden de mogelijkheid om juist op basis van de bedrijfsprocessen te informeren en rapporteren door alle lagen van de organisatie. Zo is er op de werkvloer gedetailleerde informatie over het bedrijfsproces en heeft de manager de geaggregeerde informatie ter ondersteuning van het management proces. Op strategisch niveau kunnen de bedrijfsdoelstellingen worden gemonitord worden op basis van de gestelde KPI?S. Het hebben van deze informatie maakt het mogelijk om ‘operational excellence’ na te streven.
Ook de huidige technologie (en niet vergeten de infrastructuur en investeringen) maakt het mogelijk om datastromen op near-realtime (of eigenlijke right-time) basis vanuit het operationele proces (bijvoorbeeld via een SOA-oplossing) te transformeren tot informatie op zowel operationeel als strategisch en tactisch niveau.
Het is naar mijn idee zeer zinvol om vanuit een proces te kijken naar de informatiebehoefte. Een proces heeft bijvoorbeeld een sterk logistiek karakter. De schakel kan zo succesvol zijn als de kwaliteit die geleverd wordt uit een vorige schakel. De kwaliteit van informatie is daarvoor een belangrijke succesfactor. Kortcyclische controles op de datakwaliteit met BI technologie kan de kwaliteit van het proces en de snelheid van handelen sterk vergroten. Maar hoe kijk je naar de procesoverstijgende verantwoordelijkheden?
Bij mijn huidige opdracht richten we de informatievoorziening in op basis van de lifecycle van de geleverde producten en diensten. Welke gebeurtenissen (intern of extern) vinden plaats op welk moment in de lifecycle van het product of dienst en hoe raken die de organisatie. Hierdoor kan inzichtelijk gemaakt worden welke stappen in de lifecycle effect hebben op specifieke management verantwoordelijkheden. Welke gebeurtenissen raken bijvoorbeeld het financiele proces, de klant tevredenheid, of de ’time to market’. En hoe kunnen deze gebeurtenissen bewaakt worden. Vervolgens kan voor die processen heel gericht een keten of proces rapportage opgesteld worden. Hierin worden alleen de relevante elementen van de organisatie getoond aan de verantwoordelijk manager. Deze manier van informeren en rapporteren brengt de interactie met de externe omgeving en het interne bedrijfsproces op interessante wijze bij elkaar.
Wietse,
Grappig na die demo van jouw over Altosoft dacht ik: “COOL, zo slim geintegreerd heb ik het procesperspectief nog niet eerder gezien !”.
Gartner deelt nu ook die mening en voert Altosoft op als “Cool Vendor”.
http://www.gartner.com/DisplayDocument?ref=g_rss&id=912314