De grootschalige uitbesteding van de automatisering bij Ahold heeft niet alleen kostenbesparingen en efficiëntievoordelen tot doel. Ook fungeert het als aanzwengelfucntie om te komen tot een 'Global Ahold': een wereldwijd uniform opererend supermarktconcern met een gemeenschappelijke basisinfrastructuur. “Al tijdens de voorbereidingen groeiden de Ahold Arena's in Europa en de Verenigde Staten naar elkaar toe”, vertelt programmamanager 'global outsourcing' Wim van der Klauw.
De Ahold-organisatie bestaat uit een viertal arena's: de Albert Heijn Arena, met de A&H-winkels, drogisterij Etos en slijterij Gall&Gall (de Schuitema-expeditie valt er als deelneming buiten), de Arena Stop&Shop/Giant-Landover (rond het Amerikaanse Boston), de Arena Giant Carlisle/Tops (de oostkust van de Verenigde Staten) en de Arena Centraal-Europa (de winkels in Tsjechië, Polen en Slowakije). De Zweedse supermarktketen Ica is een aparte deelneming.
De uitbestedingsbeweging is rond 2000 gestart bij de Albert Heijn Arena. Het desktopbeheer ging naar CSC, en een deel van het applicatiebeheer kwam later in handen te liggen van Atos Origin en LogicaCMG. "Albert Heijn wilde zich toen al concentreren op de kerntaken en uitvoerende taken in handen van derden leggen, zoals dat bij het transport reeds eerder was gebeurd", zegt programmamanager 'global outsourcing' Wim van der Klauw.
Na het aantreden in september 2003 van Anders Moberg als topman van Ahold, werd in het kader van het herstructureringsprogramma Road to Recovery, de outsourcingsdiscussie doorgetrokken tot op mondiaal niveau. Het concern wilde af van de it-lappendeken en streefde naar een wereldwijd meer uniforme, goedkopere it-dienstverlening. "Het verschil met de Albert Heijn-uitbesteding was dat het nu ging om Ahold als één bedrijf", merkt Van der Klauw op. "Moberg wil een 'Global Ahold' tot stand brengen waarbij de Arena's zoveel mogelijk langs één lijn werken. Bijvoorbeeld via wereldwijde systemen voor financiën, personeelszaken en webportalen. Daarvoor is een gemeenschappelijke basisinfrastructuur nodig."
Hij wijst op het gat dat bestond tussen de verschillende it-huishoudingen van de vier Arena's en de uiteindelijk te bereiken geconsolideerde omgeving. "Er waren bijvoorbeeld zeven rekencentra in gebruik: die worden uiteindelijk teruggebracht
naar drie."
Een wij-gevoel
Van der Klauw ging aan de slag met de informatiemanagers van de andere Arena's. Zij bepaalden aan de hand van het Ahold global business model wat er aan it nodig is voor zo'n basisinfrastructuur. Daarbij luidde de hamvraag: 'wat gaat de it-organisatie idealiter doen, wat kan er op eigen kracht en wat kan er buiten de deur worden gelegd?'.
Het projectteam kwam tot de stelregel: wat direct de kern raakt van de commerciële bedrijfsvoering – zeg maar het raakvlak tussen detailhandel en it – blijft in huis, inclusief
aansturing; alle andere it-activiteiten zouden uitbesteed kunnen worden. "Het centrale vraagstuk was hoe de it-netwerken in de Europa en de Verenigde Staten op elkaar aangesloten konden worden. Daarbij praatten wij niet alleen over standaardisatie en consolidatie van systemen, maar ook over it als enabler, als voorwaarde voor vernieuwing. De nieuwe it-infrastructuur moet namelijk de invoering van innovaties vergemakkelijken."
"Het aardige van die discussies", vervolgt hij, "was dat de Arena's qua cultuur ook naar elkaar toe groeiden. We kenden elkaar van naam, maar je moet ook nog met elkaar kunnen samenwerken, bijvoorbeeld op het gebied van beveiliging, zoals identitymanagement en accessbeheer, maar ook bij inkoop, monitoring, netwerkconnectiviteit, opslagbeheer en standaarden. Tot dan toe regelden de Arena's dit apart."
Mozaïeken
Met hulp van McKinsey werd een veranderplan opgesteld. Het adviesbureau verdeelde het it-landschap in een aantal towers (kolommen), zoals data processing, end-user computing, netwerken, 'spraak, data en telefonie', applicatiebeheer, en it-assets. Om de eigen opvattingen te toetsen werd aan marktpartijen gevraagd concepten te bedenken voor verschillende 'business cases'. Inkopen op prijs mocht niet: het moesten reële modellen zijn met realistische doorlooptijden.
Van der Klauw & consorten besloten niet met één uitbestedingspartner in zee te gaan. Dat zou een te grote afhankelijkheid geven. Werken met een select aantal leveranciers genoot de voorkeur. Voor de definitieve selectie werd een request for information uitgestuurd onder de noemer Siti (Service Integratie Technologie Integratie Model). Het Ahold-team riep daarbij de hulp in van Pillsbury Winthrop Shaw Pittman, een specialist in juridische zaken en uitbesteding, om de rollen en verantwoordelijkheden van opdrachtgever en leveranciers voor de it-omgeving vast te leggen.
Het adviesbureau hanteerde hiervoor een afgeleide van het Cobit-model (het 'mozaïek-model), waarin taken gedetailleerd beschreven staan qua uitvoering en verantwoordelijkheden voor deelgebieden (bijvoorbeeld het rekencentrum of de it-taken in de winkel). "Cobit fungeert als ons referentiemodel. Waar Itil vooral een beheermodel voor it-diensten is, is Cobit een hulpmiddel voor geplande it-ontwikkeling en -besturing."
De uitbesteding
In totaal vertegenwoordigen de contracten (looptijd vijf jaar) een waarde van bijna 500 miljoen euro. Ahold wil via uitbesteding over de komende vijf jaar een besparing van 166 miljoen euro realiseren door de stroomlijning van de it-infrastructuur. EDS heeft de grootste bulk (ruim 400 miljoen euro) van het Ahold-contract binnengesleept. Het Texaanse it-concern wordt verantwoordelijk voor de wereldwijde it-infrastructuur van Ahold (inclusief aankoop van hardware- en software).
Daarnaast verzorgt de dienstverlener de hosting van het mainframe en de midrange servers, de ondersteuning van de local-area- en voicenetwerken, applicatiebeheerdiensten en helpdeskondersteuning. Ongeveer honderd automatiseerders stapten in Nederland over van Ahold naar EDS; in de Verenigde Staten gaat dit op voor zo'n 350 it-medewerkers.
EDS zoekt nog naar een geschikt pand rond Zaandam; een groepje automatiseerders blijft op 'locatie' (= AH-hoofdkantoor). Het bedrijf brengt Nederlandse gegevensverwerking over naar zijn Europese rekencentrum in Rüsselsheim; de monitoring vindt plaats vanuit een datacenter in Maleisië.
In het kielzog van EDS heeft NCR zijn winkelautomatiseringsactiviteiten voor de Albert Heijn Arena kunnen uitbreiden. Het gaat ook voor drogisterij Etos en slijterij Gall&Gall het hardwareonderhoud (= kassasystemen) uitvoeren (contractwaarde 42 miljoen euro, 1500 winkels). NCR heeft een nieuw kantoor in Amsterdam betrokken waar een tiental Ahold-medewerkers de komende weken naar toe verhuist. In de Verenigde Staten heeft Fujitsu Transaction Solutions een soortgelijk contract gesloten voor de Arena Stop&Shop/Giant-Landover (600 winkels, 26 medewerkers stappen over).
Ahold sloot verder nog een afzonderlijke overeenkomst met Atos Origin voor applicatiebeheer (onder andere Oracle- en Java-toepassingen) met betrekking tot de Albert Heijn Arena. Delen ervan laat Atos Origin in offshore-locaties uitvoeren. In Oost-Europa werkt de Arena Centraal-Europa met een aantal lokale, kleine partijen voor het applicatiemanagement.
Terugkrabbelen
"We nodigden een twintigtal bedrijven uit om zich op de 'towers' in te schrijven: op alles of een onderdeel. Er vond een natuurlijke selectie plaats: sommige partijen gingen voor de hele koek, andere, die bijvoorbeeld alleen een datacenter runden of niet in Europa actief waren, kozen voor de plakjes of trokken zich terug." Van der Klauw vertelt dat er ook leveranciers afvielen omdat ze het 'mozaïekmodel' niet begrepen. "Dan vroegen we van te voren: 'snap je het?'. 'Ja hoor', was het antwoord. Na het indienen van hun offerte zeiden wij vervolgens: 'dus dit en dit wil jij gaan doen en dat en dat zijn je verantwoordelijkheden', en dan krabbelden ze terug. Het ging ons allereerst om de invulling van Siti, niet om de prijsstelling. Dat kwam later."
In de request for proposal-fase bleven een beperkt aantal leveranciers over. Ahold sloot uiteindelijk contracten met EDS, Atos Origin, NCR, Fujitsu en een aantal lokale Oost-Europese firma's (zie kader).
Geen ivoren toren
Het winkelbedrijf houdt een deel van de automatisering in huis, grofweg gesplitst in informatiemanagement dat ingericht is per Arena, en strategische aansturingsorganisaties voor de it-outsourcing en de automatisering Ahold-breed. De nieuwe, ingekrompen it-organisatie telt een paar honderd medewerkers, met als chief information officer de Amerikaan Dave McNally, en beweegt zich op het snijpunt van infrastructuur en de bedrijfsvoering. Tot de personeelsleden behoren onder andere ict-architecten, projectmanagers, informatieanalisten, servicemanagers, beveiligingsspecialisten, lokale itmanagers en technische adviseurs. Verder is er nog een transitieteam van zes mensen ter begeleiding van het uitbestedingstraject, waarvoor 1,5 jaar is uitgetrokken. Ook behoudt Ahold een ontwikkelorganisatie die zich bezighoudt met de bedrijfseigen systemen (zoals de bevoorrading).
Volgens Van der Klauw dient de achterblijvende it-organisatie ervoor te waken niet in een ivoren toren terecht te komen. "Nu zitten we nog dicht op het samenspel tussen de bedrijfsvoering en de it, straks zit er een derde partij tussen. Dit contact mogen we niet kwijtraken." Hij wijst als voorbeeld op het intern uitgevoerd voice over iponderzoek, waarbij werd vastgesteld dat voip wel toepasbaar is voor Ahold in Nederland en Centraal-Europa, maar dat de VS-vestigingen er nog niet klaar voor zijn (technologiestandaardisatie nog onvoldoende).
Ict als keten
Essentieel voor de aansturing van de automatisering bij Ahold is de ketengedachte: de online-omgeving in winkels (kassasoftware, leesautomaten en bestelsystemen), die in verbinding staat met het hoofdkantoor, het logistiek centrum en de toeleveranciers. Daaruit mag geen stukje wegvallen, anders raakt de keten ontregeld. De grootgrutter hecht groot belang aan automatic replenishment: de automatische sturing van de bevoorrading tot het meest optimale bestelniveau. In andere woorden: via scanners en kassa's gaan de bijna 'real time' gegevens naar een centrale database en bewaakt een centraal commandocentrum voortdurend de opslag van de schappen en de bevoorrading vanuit de distributiecentra.Indien nodig volgt er bijsturing.
Dat gebeurt meestal in bijzondere situaties, zoals bij de sneeuwstorm van afgelopen november, waarin diverse vrachtwagens vastliepen in de sneeuw, een WK Voetbal, de Kerst-Allerhande of een Grolsch-actie in Oost-Nederland. "Het uitgangspunt is dat winkels binnen achttien uur bevoorraad moeten kunnen worden. Het transport is daarbij onderverdeeld in gekoelde en ongekoelde waar. We weten precies wat er in de schappen staat. Daardoor kunnen we direct ingrijpen als er producten moeten worden teruggehaald.Bijvoorbeeld bij een incident met potjes babyvoeding waarin glas is aangetroffen: dan laten we meteen de verkoop via de kassa's blokkeren."
Ahold heeft qua ict altijd voorop gelopen, tenminste qua logistiek, distributie en besturing, meent Van der Klauw. "Ik heb zelf bij KLM gewerkt en hun controlecentrum met reserveringssystemen en 'flight-operations' heeft veel overeenkomsten met dat van Albert Heijn en de bevoorradings- en logistieke applicaties. Zo is het voor ons prioriteit exact te weten wanneer de bevoorrading van een winkel plaatsvindt. We houden een half uur marge aan, maar komt een transporteur te laat, dan worden de schrappen te laat bijgevuld, verstoren we het prettig winkelen van de klanten en lopen de kosten op, omdat supermarkten hun vulkrachten langer moeten inhuren. Niet prettig in een zeer competitieve markt."
In navolging van de ketengedachte wil het supermarktconcern de ict eveneens besturen als keten. "Als de kassaomgeving uitvalt, of het netwerk van KPN, dan kunnen wij niet zeggen: 'dat is geen probleem van ons'. Dat is het namelijk weldegelijk, want de keten is dan onderbroken. Daarom kiezen we voor 24uurs 'end-to-end' bewaking," aldus Van der Klauw.
Bovendien is het streven om te werken met zoveel mogelijk Ahold-brede systemen. Het concern wil de Albert Heijn-toepassingen voor 'business intelligence', 'replenishment' en logistiek overal inzetten, en waar mogelijk pakketsoftware gebruiken.
Werkgaranties
De uitbesteding van de automatisering ging afgelopen 4 december formeel van start. Daarmee kwam een eind aan een langdurig voortraject; volgens Van der Klauw lag dat met name aan de grootschalige aanpak en het in lijn brengen van het wijzigende Ahold-businessmodel. Verder liepen er intensieve onderhandelingen met de vakbonden.De betrokken employees eisten betere compensatieregelingen en waren bang dat zij bij hun nieuwe werkgever uit efficiencyoogpunt alsnog hun baan zouden kwijtraken. Een aantal ervan is al op gevorderde leeftijd en zou daardoor lagere kansen op de arbeidsmarkt hebben.
De vakverenigingen gingen uiteindelijk akkoord met een aangescherpt sociaal plan. Daarin is een passage opgenomen over werkgelegenheid. Mochten zij hun werk verliezen dan zal er bij de outsourcingpartners intern of extern een nieuwe baan voor hen worden gezocht."Afgesproken is dat er geen gedwongen ontslagen vallen, zelfs niet in de VS, en dat is vrij uniek", aldus Van der Klauw.
