Politiek dwarsboomt BPM/SOA-projecten

Leveranciers van soa- en bpm-tools staan in de rij om de voordelen van business process management (bpm) en service oriented architectures (soa) aan te prijzen. De daadwerkelijk invoer hiervan stokt echter steevast als blijkt dat de interne organisatie veranderd moet worden. Onze soa-experts leggen uit hoe dergelijke veranderingstrajecten in kunnen worden gegaan.

De invoering van grootschalige bpm- en soa-projecten is vooralsnog relatief beperkt. Waar ligt dat aan? John DesJardins, chief architect Benelux bij Software AG, weet het wel. "Oorzaak is niet de technologie of het management, maar politiek. Interne politiek binnen bedrijven en organisaties wel te verstaan. Mensen hebben moeite met veranderingen. De interne politiek binnen een organisatie is een kracht waarbij soa/bpm-projecten terdege rekening moet worden gehouden. Veel voorstellen voor veranderingen worden door de direct betrokkenen als kritiek ervaren en ‘dus' gaat men in de verdediging. Beschrijf daarom heel duidelijk wat een proces is, hoe de processen van een afdeling of business unit nu werkelijk functioneren en presteren en voorkom te allen tijde dat iemand de schuld in de schoenen geschoven krijgt. Wie de politieke aspecten van een veranderingsproces als het invoeren van soa en bpm niet onderkent, maakt het zichzelf onnodig lastig. Voeg daarbij nog eens fenomenen als verborgen agenda's en het zal duidelijk zijn dat de interne politiek binnen een organisatie veel soa/bpm-trajecten flink in de wielen kan rijden. Voorkomen kunnen we dat niet altijd, maar als we ons er beter van bewust zijn, kunnen veel ongelukken toch worden vermeden."

Edwin van Asch, solution architect, Systemation

"Het gevaar van een bpm- traject is dat het een proces transparant maakt. Vanuit het hoogste management is dat uiteraard een doel, maar vanuit andere delen van een organisatie (middlemanagement en werkvloer) wordt dat vaak als een bedreiging ervaren. Transparantie laat haarscherp zien wie er eventueel de kantjes afloopt. Dit verklaart voor een deel dat veel medewerkers met de hakken in het zand gaan, maar dit verklaart niet waarom hoger management niet veel vaker soa/bpm-trajecten opstarten. Het grootste probleem daar is denk ik de jarenlange, moeizame relatie tussen ict en business. Alleen al het feit dat er vaak een tweedeling wordt gemaakt, geeft al aan dat er een groot onderling wantrouwen is. Er is in het verleden veel beloofd en niet altijd voldoende waargemaakt. Wie zegt me dat het nu wel allemaal gaat lukken met soa/bpm ?"

Theo Stolker, informatie architect, Inter Access

"Een groter bewustzijn van de gevolgen van grote veranderingen voor een organisatie is absoluut goed. Daarnaast is er ook heel veel te doen in praktische zin om de mensen in een organisatie te informeren over en deel te maken van het veranderingsproces. Vergeet niet hoe het helpt om eens écht te luisteren naar iemand als hij aangeeft waar hij issues ziet. Misschien is dit wel cruciale input. Verder ben ik ervan overtuigd dat een ingrijpende verandering alleen dan succesvol kan worden ingevoerd als er op alle lagen van het management en er door de hele organisatie heen buy-in en commitment is. Want veranderingen bereik je niet alleen, dat doe je samen!"

Michael Widjaja, partner en senior executive, Accenture

"Bpm/soa-trajecten moeten niet puur als technologische innovatie gezien worden, maar als een verandermanagementtraject van technologie, proces en organisatie gecombineerd. Men moet een goed draagvlak creëren waar verschillende stakeholders zich geholpen voelen. Dat kunnen drivers zijn waar de business meer ownership krijgt om processen zelf te kunnen veranderen, verhoogde procesflexibiliteit en time-to-market versnelling van nieuwere bedrijfsprocessen. Ook realtime monitoren van processen behoort tot de primaire voordelen dat helpt om pro-actief processen te optimaliseren en fouten sneller te herstellen. Maar er zijn ook andere voordelen die verandermanagementtrajecten helpen. Met betere end-to-end controle over processen kan men makkelijker non-primaire processtappen outsourcen naar derden en focussen op de primaire (en differentiërende) processtroom. Verhoogde operationele efficiëntie door repetitieve taken te automatiseren is een ander argument. Daarnaast is het van belang om bpm-trajecten klein te beginnen en vervolgens uit te bouwen om de toegevoegde waardes incrementeel te demonstreren."

Edwin van Dis, consultant, Logica

"Een belangrijk aandachtspunt in de discussie is de rol van het individu en de onderlinge samenwerking. In het algemeen vind ik het menselijke aspect beperkt terug. Wij zijn tenslotte degenen die vernieuwing/innovatie starten en niet de processen, data of organisatievorm. Prof. Andre de Waal heeft onderzoek gedaan naar succesvolle organisatie. Uit zijn wetenschappelijke onderzoek komen een aantal differentiërende factoren naar voren. Twee ervan (hoge kwaliteit van medewerkers en management) zijn direct terug te voeren op het menselijke aspect. Voor de factor ‘hoge kwaliteit van het management' vond het onderzoek van De Waal twaalf kenmerken die bepalend daarin zijn. Een aantal van deze kenmerken vertonen veel overeenkomsten met het werk van Stephen Covey (The 7 Habits of Highly Effective People). Bottom line is dat samenwerken en onderling begrip en vertrouwen de sleutels naar succes zijn. Misschien geldt dat ook in dit verband…"

Freddie van Rijswijk, senior executive, ISIS-Papyrus Netherlands

"Magical thinking? Mensen, ook ict'ers, hebben een bepaalde set aan verwachtingen die men gebruikt om de resultaten van hun handelen te kunnen verklaren. Wanneer er iets verrassend gebeurt, wordt niet de verwachting ter discussie gesteld maar gelooft men dat men het iets anders had moeten aanpakken. In relatie tot bpm is een manifestatie van magical thinking het geloof dat als het proces niet werkt zoals bedoeld, dit te wijten is aan een specifiek issue en dus opgelost kan worden. Maar staan we wel eens stil bij het feit dat een proces, uitgevoerd door mensen die een bedrijfsdoel nastreven, helemaal niet zo procesmatig verloopt als we denken? Zijn de verwachtingen terecht met betrekking tot soa- en bpm-tools en verwijten we niet ten onrechte de politiek het falen?"

Mendel Koerts, cluster leader SAP architecture, Capgemini

"Veranderingen als het invoeren van soa/bpm wekken zeker emoties op. Ook mijns inziens moet hiermee terdege rekening worden gehouden tijdens verandertrajecten met een ict-component. Dit is ook een van de leerpunten uit het erp-tijdperk. Ruim voor de opkomst van erp beschreef John Kotter zijn acht stappen van veranderingsmanagement. Eén daarvan luidt: "Communiceer om draagvlak en betrokkenheid te creëren". Dat lijkt een open deur, maar er zit een addertje onder het gras. Heldere communicatie begint namelijk met het beheersen van eenzelfde taal. Daar gaat het met bpm/soa nog wel eens fout, is mijn ervaring. Ik ken overigens een aanpak die deze uitdaging adresseert en tevens de proceskant, de menskant en de technologiekant van soa/bpm-gerelateerde veranderingen integraal benadert: ArchitectedSAP."

Massimo Capoccia, director product management, technology, Infor

"De invoering van soa/bpm heeft een executive sponsoring en buy-in nodig op ceo-level. De sponsoring geeft voldoende budget vrij om operationeel het project te kunnen uitvoeren en de buy-in om de silo's te doorbreken. Als in zo'n situatie die steun er is, zet de slimme afdelingsmanager de eerste (strategische) stap om het project eigen te maken en daardoor een leidende rol te spelen. Managers die tegenwerken zullen zichzelf defensief opstellen en steeds achter lopen. Soa/bpm helpt niet alleen met de evolutie van de softwarearchitecturen, maar helpt ook met de evolutie van de organisatie en eigen managers."

Ferry Bijl, enterprise architect, Bijlsoft

"Mensen bedrijven politiek omdat ze daarmee macht kunnen uitoefenen en doelen kunnen verwezenlijken. In de Tweede Kamer zie je dat voor elke politieke overtuiging wel een tegenovergestelde overtuiging te vinden is. Zo is het ook in het bedrijfsleven, met als gevolg dat het soa-initiatief tot mislukken gedoemd lijkt. Maar, in tijden van rampspoed hebben zelfs de SP en de VVD één gezamenlijk doel: de ramp afwenden. Zet soa dus in eerste instantie in voor een smeulend vuurtje dat later een uitslaande brand wordt. Een smeulend vuurtje op afdeling X dat nooit naar afdeling Y kan overslaan is dus geen goed vuurtje om mee te beginnen."

Danny Greefhorst, directeur, ArchiXL

"Ik denk dat soa en bpm nog te veel (met name vanuit ict) als doelen op zich worden verkocht en dat de werkelijke redenen waarom ze zouden moeten worden toegepast onderbelicht blijven. Voor een deel komt dat ook omdat de werkelijke motieven onvoldoende worden begrepen of worden overschat. Daarnaast denk ik dat soa en bpm te veel als alles-of-niets-aanpakken worden gepositioneerd; een beetje soa en een beetje bpm is blijkbaar niet genoeg. Ik zou daarom willen voorstellen om deze mindset om te draaien; ga voor ‘just-enough' soa en bpm. Stel jezelf reële ambities. Focus op die aspecten die de meest toegevoegde waarde hebben. Neem kleine stappen."

Robbert te Riele, senior pre-sales consultant Benelux, Pegasystems

"De aanzet tot bpm- en soa-projecten komt uit verschillende richtingen, namelijk de business wil bpm, ict wil een nette soa-architectuur. Naar mijn mening wordt de business door concurrentie en veranderingen in de markt (wet- en regelgeving, klanten) gedwongen tot het stroomlijnen van processen, het verlagen van de operationele kosten en dus het automatiseren en beter sturen van de dagelijkse gang van zaken. Ict daarentegen probeert beheerkosten te drukken en een overzichtelijk systeemlandschap te creëren. Deze belangen botsen. Business wil verandering en ict wil behoud van bestaande omgeving.
Volgens mij wordt het tijd dat ict ondersteunend wordt aan de initiatieven van de business. Het is momenteel nog steeds het geval dat ict intern een soort academische discussie voert over ontwerp en inrichting en daarbij de doelstellingen van de organisatie en in het bijzonder tactisch en operationeel management uit het oog verliest. Het wordt tijd dat ict een stapje terug doet in hun hautaine houding. Natuurlijk moet je op de kosten letten bij de inrichting en uitvoering van een ict-beleid, maar momenteel verzanden ze te veel in interne discussies die zo mogelijk meer kosten opleveren. Mijn devies: ict'ers, wordt eens wakker, hou op met praten en ga eens wat doen. Wil je ict in beweging, maak ze dan medeverantwoordelijk voor het succes van het door de business gedreven project. Beloon ze op basis hiervan en reken ze niet alleen af op de kosten voor het in stand houden van de huidige systemen."