Cio's en ict-managers zijn niet bezig met het plannen van projecten op de lange termijn. Uit onderzoek blijkt dat ze zich vooral met incidenten en operationele dagelijkse werkzaamheden bezighouden. Dit zou in het huidige economische klimaat niet verstandig zijn.
Chief information officers (cio's) en ict-managers besteden de helft van de tijd aan dagelijkse operationele werkzaamheden. Dat blijkt uit internationaal onderzoek van Information Age en KPMG onder 124 cio's en ict-managers, waaronder ook een aantal Nederlandse. Jan de Boer, partner bij KPMG IT Advisory: "Omdat cio's en ict-managers in beslag worden genomen door dagelijkse operationele kwesties, rest hen bijzonder weinig tijd zich te richten op cruciale strategische vragen."
Een op de zeven beleidsmakers geeft aan dagelijks vrijwel alle werktijd te besteden aan het aanpakken van incidenten. "Het lijkt erop dat veel organisaties zich nog niet bewust zijn van de duale missie van ict-beleid: de run-missie voor het blijvend ondersteuning bieden versus de change-missie om een onderneming vooruit te brengen", zegt De Boer. Ook het ict-budget wordt niet onderverdeeld in run- en change-uitgaven.
Ad hoc
Bijna driekwart van de cio's en ict-managers zou zonder strakke portfolioplanning of aansluitingsproces werken. Ruim dertig procent neemt besluiten over projectinvesteringen op ad-hocbasis. Dat zijn verkeerde beslissingen in het huidige economische klimaat, zegt De Boer. Cio's zullen nu nog meer worden gevraagd aandacht te besteden aan het optimaliseren van ict-kosten. "Door de focus echt te richten op het structureel managen van it-investeringen, kan dit worden voorkomen en wordt het mogelijk echte besparingen te realiseren die direct bijdragen aan het verbeteren van de business."
Na het lezen van de onderzoeksresultaten vindt De Boer het niet vreemd dat 88 procent van de respondenten aangeeft dat ict niet de optimale bedrijfswaarde realiseert. De Boer: "Bedrijven moeten zich serieus afvragen of de uitgaven aan ict wel op de juiste wijze worden geprioriteerd en of projecten wel efficiënt worden uitgevoerd."
Helaas wordt er te weinig gedaan aan ‘IT Asset Management’, waardoor er aanzienlijke kosten onnodig gemaakt worden. Aan welke eisen moeten de IT assets nu en in de toekomst aan voldoen? Welke IT assets heb ik op dit moment in huis? Hoe kan ik deze assets optimaal managen? etcetera
Dit verbaast me niet. Aan plannen voor de lange termijn hang vaak een groter prijskaartje dan aan plannen voor de korte termijn.
De meeste bedrijven met een CIO zijn beursgenoteerd, en moeten dus veel effort steken in “shareholders-satisfaction”.
Lange termijn investeringen voor het bedrijf leveren weinig op voor de aandeelhouders, die meer naar de korte termijn (cashen, cashen en cashen) kijken.
Hierdoor is het heel moeilijk om budget vrij te krijgen voor lange termijn investeringen.
Dit is precies in lijn met het feit dat IT als hulpmiddel gemanaged dient te worden op tactisch niveau, en niet op strategisch niveau. Op strategisch niveau is informatie het bedrijfsmiddel dat de vraag naar hulpmiddelen als IT bepaalt. De toekomstige CIO zal dan ook zelden een IT-er zijn.
De korte termijn investering levert snelle winst, maar op de lange termijn hogere kosten. Dat weet iedereen en toch blijft iedereen dat zo doen. De uitdaging voor de ICT sector ligt dus in het zoeken naar oplossingen die in aanmerking komen voor die korte termijn investeringen en toch ook op langere termijn een verbeterd rendement geven. Denk aan oplossingen voor gecentraliseerd applicatiebeheer en softwaremanagement, nieuwe virtualisatie(beheer)tools voor Server Based Computing zoals DVS4SBC, langere levensduur van hardware door gebruik van die tools in combinatie met nieuwe technieken. Die CIO blijft wel zitten, laten we hem de kans geven het goed te doen. Focus op de oplossing, niet op het probleem!
Een zeer herkenbare situatie. Is het niet altijd de balans zoeken tussen beheer en vooruitgang?
Zelf ben ik een voorstander van het toch zoveel mogelijk inzetten op lange termijn aanpak. Als dat niet gebeurt blijf je als organisatie vaak ook achter de feiten aan lopen omdat problemen of vraagstukken niet structureel worden opgelost. Daarmee wordt de ad-hocisering gestimuleerd en ga je per definitie achteruit. Zelf ben ik als Change Manager verantwoordelijk voor zowel beheer changes als vernieuwings changes en moet ik constant de juiste balans zien te vinden. De afgelopen jaren hebben we in onze organisatie het voor elkaar gekregen om toch een aantal structurele stappen vooruit te doen terwijl er meer dan voldoende operationeel werk lag om de dag te vullen. De sleutel ligt volgens mij vooral in het inzichtelijk maken van werk en impact in het heden ?n in de toekomst met de back-up van de leiding van de organisatie.
Daarnaast ben ik van mening dat er veel werk wordt uitgevoerd dat niet bijdraagt aan strategische doelen. Enerzijds omdat het initiatief niet vanuit het strategisch doel komt, maar vanuit de behoefte uit de operatie. Anderzijds omdat er toegelaten wordt van de strategische focus af te wijken. Willen we dat wel? Moeten we niet gewoon stellen: “Dat doen we niet!”
Prioritering door de business, koppeling met strategische lijn van de Business en het leren reeel begroten van changes en projecten door het uitvoerende ICT team zouden al stappen vooruit zijn.
-reactie verwijderd-