In de afgelopen jaren hebben veel organisaties het aangedurfd om de sourcing van hun ict-behoeften anders aan te pakken. Het behoeft geen lang betoog om te kunnen melden dat er vele teleurstellingen zijn of, om het genuanceerder te brengen, ‘de slechte ervaringen de goede ervaringen overstemmen'. Het feit dat vele afgesloten contracten met leveranciers niet hebben gebracht wat ze beloofden, is een algemeen gehoorde klacht en kent velerlei oorzaken.
Natuurlijk moet er in eerste instantie naar de leveranciers gekeken en gewezen worden. Zij hebben toch hun eigen onervarenheid onvoldoende meegewogen in de aanbiedingen en beloftes die ze hebben gedaan. De gouden bergen waren niet aan te slepen door de leveranciers en de ene business case was nog mooier dan de andere om daarna tijdens de operatie alleen nog maar gericht te zijn op het contract en dan met nadruk op de voetangels van het contract en de klantgerichtheid een veel lagere prioriteit te geven. Aan de andere kant waren de klanten, die de keus hebben gemaakt, niet voorbereid en in staat om voldoende te kunnen veranderen en de leveranciers echt te sturen. Daarnaast werd vanuit de klantorganisatie volmondig geroepen "We hebben het uitbesteed aan de leverancier. Ze hebben gezegd dat ze het kunnen oplossen, we weten dat ze het niet kunnen maar we houden ze er toch aan. Het is ons probleem niet meer!". Dit alles werd geroepen zonder voldoende acht te slaan op het feit dat de klant, ook al is het uitbesteed, altijd zelf verantwoordelijk blijft. En natuurlijk hebben we ook de vele adviseurs die een belangrijk rol spelen in dit veld. Binnen deze groep zijn er personen die tot op de dag van vandaag nog steeds lopen te roepen dat een complex en kennisintensief product en dienst als ict slechts een commodity is en dat het allemaal gestandaardiseerd is en dat het zo van de plank getrokken kan worden.
Betekent dit dat we nu weer moeten teruggrijpen naar oude waarden en werkwijzen? Het antwoord daarop is ‘nee'. We weten dat sourcing goed bruikbaar is om bedrijfsdoelstellingen te halen, maar niet op de manier zoals we het nu doen.
Hoe moeten we het dan wel doen? Laten we in ieder geval stoppen met de commodity-behandeling van het complexe en kennisintensieve product ict. De optimale klantgerichtheid moet weer terug binnen de volledige delivery-keten en dit staat haaks op de commodity-behandelingen die sommige ons maar willen opdringen. Binnen de delivery-keten dient klantgerichtheid tot in de finesses te zijn ingevoerd en te worden beheerst. Iedere medewerker bij een leverancier dient te weten wat zijn/haar bijdrage is aan de bedrijfsdoelstelling van de klant en de impact van zijn/haar handelen in en voor de operatie van die klant. Daarnaast dient de klant zijn verantwoordelijkheid te nemen in de relatie die wordt aangegaan met een leverancier. Daarbij zal met name aandacht gegeven moeten worden een het sturen en begeleiden van leveranciers. En dat is wat anders dan strakke inkoopvoorwaarden en zo laag mogelijke prijzen. Het begeleiden gaat over hoe zorg ik er voor dat de leverancier gaat zorgen dat mijn bedrijfsdoelstellingen worden gehaald zonder dat dezelfde leverancier zich uitgemolken en ‘gepakt' voelt? Neem het volgende spreekwoord daarbij in ogenschouw: ‘Met onwillige honden is het slecht hazen vangen'.
Wat heeft het 'crisis'-gevoel voor invloed op ons, onze souring-oplossingen en beslissingen die genomen gaan worden? We zien dat we midden in een economische hervorming staan. Dat is niet nieuw of iets van onze tijd, want alle grote economische crisissen hebben dat in zich gehad en zeker de crisis van 1929 waar de afgelopen weken vaak naar verwezen werd. En nu dat we toch in een hervorming zitten, misschien is de tijd aangebroken om ook hervorming toe te passen in de sourcing-oplossingen.
We zien in de personeelsmarkt een aantal ontwikkelingen, te weten de krapte aan resources, veranderende arbeidsverhoudingen en de groter wordende groep zelfstandigen zonder personeel (zzp'ers). Hier liggen dus weer kansen door bijvoorbeeld als leverancier minder hard te focussen op offshore, maar juist meer gebruik te maken van flexibele onshore-capaciteit die bij zzp'ers gehaald kan worden. Daar komt nog eens bij dat deze groep naar een hoge mate van klanttevredenheid streeft, omdat zij daar direct in eigen persoon last van heeft als dit niet goed is. De ‘pijn' voelen zij direct zelf. De kunst is om deze groep op een goede manier onderdeel te laten maken van de delivery-keten.
Nieuwe mogelijkheden zijn er ook voor klantorganisaties. Waarom gaan klantorganisaties niet meer insourcen? Een voorbeeld hiervan is een Nederlandse financiële instelling die internationaal aan andere financiële instellingen volledige diensten aanbiedt op het gebied van betalingsverkeer. Nederlandse klantorganisaties kunnen met insourcen een belangrijke bijdrage leveren aan het behalen van de eigen doelstellingen en realisatie van de strategie. Het insourcen met een internationale focus geeft tevens een belangrijke bijdrage aan de Nederlandse economie. Amerikaans onderzoek van de U.S. Bureau of Economic Analysis heeft uitgewezen dat organisaties die internationaal insourcen in belangrijke mate bijdragen aan de economische ontwikkelen van een land middels werkgelegenheid, R&D, kapitaalinvesteringen, export en compensatie voor het verlies van werkgelegenheid door het outsourcen van activiteiten naar het buitenland.
Ik pleit er dan ook nadrukkelijk voor om juist in deze periode bewuste keuzes te maken om een andere strategie en aanpak te volgen in sourcing dan wat de afgelopen tijd heeft plaatsgevonden, om uiteindelijk er voor te zorgen dat de feitelijke en echte positieve verhalen de negatieve gaan overstemmen. Met dit artikel heb ik een aantal vernieuwde uitgangspunten de revue laten passeren en hopelijk draagt het bij in het verbeteren van ons gezamenlijke product strategic sourcing, zowel als klant, als leverancier en als adviseur. Ik zie andere verbeterpunten en oplossingen graag tegemoet in de reacties.
Cees is aardig aan het filosoferen geslagen, zonder echt concreet te worden. In essentie zijn de vertrekpunten van de outsourcende partij (de klant) en de insourcende partij (de leverancier) strijdig met elkaar. De klant wil van zijn probleem af, de leverancier (die tenslotte meerdere klanten wil bedienen) streeft naar schaalgrootte en operationele excellentie. Die kloof dicht je niet zomaar, het is een illusie om te stellen dat, zoals Cees stelt “Binnen de delivery-keten dient klantgerichtheid tot in de finesses te zijn ingevoerd en te worden beheerst”. Ja, een mooie gedachte. Nee, ik zie het niet gebeuren.
Het wordt tijd dat uitbestedende bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen. Uit de onderzoeksresultaten van de ICT Barometer van Ernst & Young van oktober 2008 blijkt namelijk dat bedrijven geneigd kosten te besparen, mede ingegeven door de kredietcrisis. Bedrijven die nu uitbesteden aan een externe dienstverlener, verwachten dat zij die uitbesteding in 2009 gaan uitbreiden. Een zorgwekkend gegeven daarbij is dat maar liefst 21 procent van de onderzochte organisaties geen controle uitvoert op de projecten die zij uitbesteden. Het is te gek voor woorden dat zo?n grote groep geen controle uitvoert op activiteiten die zij uit handen geeft. Wie bewaakt dan nog of de projecten overeenkomstig hun verwachtingen en eisen worden uitgevoerd? Uit de harde cijfers (??n op de drie uitbestede projecten eindigt in een geschil) blijkt dat effectieve controlemechanismen van cruciaal belang zijn. Om ten volle de voordelen van het uitbesteden te benutten, moet iedere organisatie de outsourcepartij constructief, maar kritisch blijven volgen.
Natuurlijk zit er wel een kern van waarheid in het verhaal van Cees. Alleen mis ik de klantperceptie in het verhaal. Als je ICT als commodity wil outsourcen, zul je als klant aan onderstaande drie voorwaarden moeten voldoen:
Ten eerste moet je kiezen voor standaardisatie; de producten die je afneemt dienen ook standaard te zijn en niet voor elke afdeling een special.
Ten tweede dien je de forecasting op orde moeten hebben. Wat gaan we komend jaar doen en in welke volgorde.
En als laatste dien je jezelf ook als klant te gedragen. Je dient ervoor zorgt te dragen dat niet elke keer prioriteiten worden gewijzigd en ondertekende offertes continue wijzigen door het aanvragen van changes.
Als je verwacht dat ICT werkt als stroom uit de muur, moet je de leverancier ook de kans geven om het contract uit te voeren zoals je dat van een fabriek verwacht.
Cees heeft gelijk als hij zegt dat het inrichten van de regiefunctie in de klantorganisatie een belangrijke voorwaarde voor succes is om daarmee de leverancier beter aan te sturen. Hierbij moet niet eenzijdig naar eigen (klant)belangen worden gekeken, maar ook naar belangen van de leverancier. Immers, een enthousiaste en gemotiveerde leverancier (en zijn medewerkers), geven een grotere kans op succesvolle projecten. Juist software ontwikkelprojecten kunnen in de meeste gevallen niet als commodity worden aangemerkt; een nauwe samenwerking tussen klant en leverancier is noodzakelijk.
Het ?crisis?-gevoel gaat er voor zorgen dat steeds meer organisaties outsourcing/offshoring als alternatief gaan overwegen om kostenbesparingen te realiseren. Ik ben alleen bang dat met name het inrichten van de regiefunctie in de eigen organisatie in het kader van de kostenbesparing er dan bij in zal schieten. Met als gevolg weer een slechte outsourcingservaring.
Het lijkt alsof we in Nederland alleen willen weten van IT sourcing deals die in de ogen van de klanten niet goed verlopen.
Zijn het de IT leveranciers die niet kunnen leveren wat de klanten echt willen (>80% volgens onderzoek) of is er meer aan de hand?
Er zijn gelukkig legio voorbeelden van IT sourcing waar het perfect verloopt, de klant zeer tevreden is, de veiligheid, betrouwbaarheid en performance sterk zijn verbeterd en de kosten drastisch zijn gereduceerd, iets wat de klant zelf nooit had kunnen bewerkstelligen met z’n eigen organisatie!
De juiste basis voor succes in IT is als een goed kookboek, je kunt het recept zo ingewikkeld maken als je zelf wilt, maar je dient je continue te concentreren op wat je uiteindelijk wilt serveren. Dit dient vastgelegd te zijn in gedegen (meerjaren) plan.
– Werk samen met de klant (management en eindgebruikers) aan een standaard gecentraliseerde oplossing, blijf geen geld uitgeven aan krakkemikkige bestaande lokale oplossingen.
Het is natuurlijk prettig voor de tijdelijke IT omzet van de leverancier maar uiteindelijk is het killing voor de relatie, de kosten, de tevredenheid van de klant en de continuering van de overeenkomst.
– Overtuig de klant en de eindgebruikers dat de standaard oplossing betrouwbaarheid, veiligheid en kosten besparing opleveren, die dan weer gebruikt kunnen worden voor de core business van de klant.
Maak samen een gedegen plan voor Management of Change inclusief een gedetailleerd communicatieplan en ondersteun het met trainingen voor alle betrokkenen.
Let op voor managers met verborgen agenda’s, dit omdat een correct uitgevoerde IT sourcing vaak een bedreiging is voor het voortbestaan van de eigen functie, dit bij beide patijen.
Tip: Ga niet neuzelen over een technische SLA of KPI maar concentreer je op wat de eindgebruiker echt nodig heeft om z’n werk efficient te kunnen doen, meet en rapporteer dat ook aan de gehele organisatie.
Willem Bielderman, management consultant
Ik ben het er volstrekt mee eens dat er een andere aanpak moet worden gekozen om de aansluiting van sourcing met de bedrijfsdoelstellingen te bewerkstelligen. Het centrale thema is waardecreatie.
Waardecreatie is veel meer dan sourcing. Het start met de analyse hoe we waarde cre?ren voor externe klanten, dus hoe we de externe marktpropositie van een bedrijf versterken. Je vertaalt deze propositie naar datgene wat onderscheidend is en niet-onderscheidend. Zo ontwerp je vervolgens de waardeketen. Dat wat niet-onderscheidend is, zou je, onder voorwaarden, kunnen uitbesteden.
Daarnaast is het van belang dat je zelf absoluut in control moet zijn. Pas dan ben in staat een heldere vraag te stellen aan je leverancier en samen met hem te werken aan het leveren van diensten die er daadwerkelijk toe doen. Voor veel toegevoegde waarde diensten (zoals grote delen van IT) kan dat alleen in een samenwerkingsmodel.
Hoewel ik de conclusies en aanbevelingen van Cees Berrens onderschrijf, zie ik een tegenstrijdigheid in zijn analyse. Natuurlijk moet er in eerste instantie naar de leveranciers gekeken en gewezen worden. Zij hebben toch hun eigen onervarenheid onvoldoende meegewogen in de aanbiedingen en beloftes die ze hebben gedaan. En laten we in ieder geval stoppen met de commodity-behandeling van het complexe en kennisintensieve product ict. Voor de eerste generatie outsourcingscontracten geldt juist dat vooral de klanten nog erg onervaren waren en ook huiverig om uit te besteden. De overname ?as is? kwam met moeite tot stand, de beloofde en verwachte ?future mode of operations? (FMO) bleek veelal nog een stap te ver, vaak omdat klanten vast hielden aan hun eigen omgevingen en ook intern vaak de eilandcultuur niet wisten te doorbreken. ICT-Leveranciers hadden en hebben een voorkeur voor standaardisering waar het kan, omdat dat bijdraagt aan flexibilisering en kosteneffici?ntie. Daar is juist ook behoefte aan in economisch zwaardere tijden. Natuurlijk zijn er delen van de ICT kennisintensief en complex, maar dat is nog geen reden niet naar commodities te zoeken. In die commodities zit de kennis en ervaring van de leverancier met tal van klantomgevingen samengebald. Juist door het slim gebruik maken van standaard modules waar het kan, is het mogelijk optimaal te profiteren van outsourcing. De leveranciers moeten dan inderdaad wel de kans van hun klanten krijgen te standaardiseren waar mogelijk en voor grote delen, met name aan de infrastructuurbeheerkant en in de kantoorautomatisering zou dat toch zonder meer moeten kunnen. Sourcing wordt zo bezien steeds meer het uitbesteden van een standaardlaag en het inkopen van afzonderlijke modules dienstverlening.
Het aangaan van een sourcing-relatie is vaak een ingrijpende operatie. Met name binnen de klantorganisatie waar de verandering feitelijk plaatsvindt. Wat mij opvalt is dat in het proces om te komen tot de juiste partner, vaak onvoldoende ruimte is voor dialoog. Zo wordt de keuze om tot de kandidaat te komen veelal bepaald door een vergelijk van de offerte gevolgd door een presentatie. Papier is geduldig en ook een presentatie is niet altijd het beste middel om een goed beeld van elkaar te krijgen. Als we de parallel trekken naar een huwelijk, dan is het de normaalste zaak dat je elkaar vooraf goed leert kennen. Je praat veel, krijgt begrip van elkaars idee?n, achtergronden en je maakt kennis met de naasten van jouw partner .
Als het huwelijk (de sourcing-relatie) grotendeels vanaf papier wordt gearrangeerd is er weinig ruimte om chemie (de fit) tussen partijen te ontdekken. Wil je samen succesvol zijn (ook ten tijde van een ?crisis-gevoel?) moet je samen op zoek naar de balans in professionaliteit ?n persoonlijke betrokkenheid, innovatie ?n pragmatiek, kwaliteit en kosten, … Dialoog is dan wel het sleutelwoord!
Sourcing ten tijde van crisis of geen crisis lijkt me een arbitraire vraag. Het gaat erom dat je een slimme sourcing strategie hebt die zou juist in tijde van crisis zijn succes zou moeten bewijzen.
Om nu te zeggen dat we juist weer zzp-ers moeten gaan inhuren of te gaan insourcen om succesvoller te worden lijkt me een bizarre stelling. Juist in tijde van bezuinigingen is het goed om je resources te betrekken vanuit de juiste prijs kwaliteits verhouding en ik denk dat die in de meeste gevallen buiten Nederland ligt. Dit wordt ook nog eens versterkt in het gebrek aan de juiste krachten in NL.
Slim sourcen betekend dat je niet voor een grote partij kiest maar voor de best in breed waar je zelf de regie voert. Vaak zie je daarbij door de sourcing juist op afstand te plaatsen, kan ook een ander kantoor gebouw zijn, dat de kwaliteit en de professionaliteit van de dienstverlening omhoog gaat. Uiteindelijk krijgt elke organisatie de en adviseur die ze verdient.
Ik reageer op drie punten uit het artikel van Cees Berrens.
1) Hij pleit ervoor om ICT niet (meer) als commodity te behandelen. Ik zou hierbij onderscheid willen maken tussen verschillende vormen van ICT. Het leveren van hardware lijkt me echt iets wat je als commodity kan behandelen. Natuurlijk niet het inrichten van een compleet datacenter, maar af en toe een paar servers kopen valt daar wel onder. Ook binnen outsourcing is onderscheid te maken tussen gradaties van complexiteit en dus commodity versus maatwerk. Zie b.v. een recent interview in Computable met de algemeen directeur van T-Systems. Hij heeft het over het aanbieden van gestandaardiseerde IT diensten, zoals datacenter activiteiten, als nutsvoorziening. Die kant gaan we echt op. Maar in het algemeen ben ik het met Cees eens dat outsourcing, zeker applicatieontwikkeling, geen standaard dienst is, maar zelfs een complexe dienst.
2) Het klinkt als een creatieve oplossing om meer ZZP-ers in te zetten. De vraag is echter of dit een oplossing biedt. Ik ga nu niet in op de inhoudelijke kant en de b.v. hogere coordinatiekosten die dit met zich meebrengt. Wat ik hier adresseer is het door Cees zelf aangedragen punt van de krapte op de Nederlandse ICT arbeidsmarkt. Het gaat hier neem ik aan om communicerende vaten: van een (groot) ICT bedrijf naar zelfstandigheid en eventueel terug. Daarmee wordt het aantal ICT-ers in Nederland niet groter. Als we dus daadwerkelijk een tekort hebben, zullen we toch gebruik moeten maken van de ICT capaciteit in landen als India. Of we zullen met (slimme) ICT oplossingen moeten komen, waardoor minder ICT handjes nodig zijn.
3) Het is niet ondenkbeeldig dat ook de ICT markt last zal ondervinden van de kredietcrisis. In die zin kan dat tijdelijk de druk wegnemen van de krapte op de arbeidsmarkt. Hiernaast zal de focus liggen op kostenbesparingen. Klanten moeten zich daar niet op blind staren. Op korte termijn zullen de kosten stijgen: het uitbestedingstraject zelf, de regievoering op de leverancier(s), gedemotiveerde medewerkers enz. Alleen na verloop van tijd en als aan bepaalde voorwaarden wordt voldaan, b.v. als de leverancier in staat gesteld wordt zijn “economies of scale” in te zetten, is er zicht op kostenreductie. In deze tijd van crisis is een enige echte quick fix, b.v. in geval van gebrek aan kredietlijnen, de “sale and lease back’ constructie die KPN in 2001 hanteerde. De vraag is echter hoe succesvol die is geweest. Een andere oplossing zou kunnen zijn dat de service provider (die nog wel cash heeft) een aandeel neemt in het bedrijf van de klant, daarmee mede-eigenaar wordt en de klant voorziet van de nodige financiele middelen.
Jorg Verbaas