Positief gedrag belonen of negatief gedrag straffen zal altijd een punt van discussie blijven. Bij de opvoeding van kinderen werkt het wat dat betreft niet anders dan binnen de zakelijke wereld van onder andere outsourcingscontracten. Voor het beheren van infrastructuren wordt over het algemeen een vast bedrag per werkplek/server betaald, waarbij bij het niet nakomen van de service afspraken (service level agreement, sla) een strafpenalty wordt ingebouwd. Deze vorm is dus een vorm van afstraffen van negatief gedrag.
De sourcer zal er in dit soort contracten voor zorgen dat de verplichtingen – binnen de grenzen van de sla's – worden nagekomen, maar veelal niet meer dan dat. Buiten de grenzen van wat op papier staat zal niet al te snel gekeken worden, waardoor outsourcing toch beklemmend kan werken voor organisaties. Met name binnen het midden- en kleinbedrijf wordt door klanten verwacht dat je als leverancier een flexibele instelling hebt en een stapje extra levert ten opzichte van de contractuele verplichtingen uit de sla. Een overeengekomen reparatietijd is op papier toch vaak geduldiger dan in de praktijk.
Hoe komen we tot een partnership tussen leverancier en klant, waarbij de leverancier net dat stapje extra zet om de klant volledig tevreden te maken en houden? Mijn visie is dat positief gedrag belonen op de lange termijn beter werkt dan negatief gedrag afstraffen. Kijkend naar outsourcingscontracten kan dit leiden tot een interessante discussie, want hoe ga je er als klant voor zorgen dat de sourcer de stap extra zet om extra beloond te worden?
Ten eerste kan er voor gekozen worden om een bonusregeling in contracten in te bouwen, waarbij periodiek gekeken wordt of de sla's de minimale eisen hebben gehaald. Bij het niet halen van de sla dient de leverancier aan een boeteclausule te worden gehouden (toch een negatieve straf). Bij het halen van de sla wordt een marktconform bedrag gerekend. Echter, bij het fors beter doen dan de afgesproken sla's dient de leverancier in mijn ogen extra beloond te worden. Dit houdt hem scherp om zijn diensten en producten kwalitatief op niveau te houden of zelfs beter in te zetten dan nodig is om de sla minimaal te behalen. Uiteraard kleven er allerlei uitdagingen aan dergelijke contracten, want aan rapportagestructuren zal extra aandacht moeten worden besteed. Bovendien zal overleg (en wellicht discussies) tussen leverancier en klant toenemen.
Bovenstaande is in vrijwel alle contracten mogelijk, maar dit geeft nog niet de zekerheid dat de leverancier echt gaat meedenken met de klant en er voor zorgt dat de klant succesvoller wordt in zijn dienstverlening richting zijn klanten. Dit laatste is uiteindelijk toch het meest belangrijke bestaansrecht van it-dienstverleners!
In mijn visie ontstaat een echt partnership op het moment dat de leverancier een groter belang krijgt in het succes van de klant; bij voorkeur is hij er (voor een deel) van afhankelijk. Hoe succesvoller de klant, hoe beter de leverancier betaald wordt. Er zal dan meer meegedacht gaan worden in de business van de klant. Veel traditionele leveranciers zullen niet geïnteresseerd zijn in een dergelijke vorm van dienstverlening, aangezien het risico's oplevert in de inkomsten en ze sterk afhankelijk worden van zaken waar ze zelf geen invloed op hebben. Is er een relatie te definiëren tussen it-investeringen en bedrijfsresultaat? Hoe afhankelijk is een klant van haar it-bestedingen?
Bovenstaande kan leiden tot een interessante discussie. Stel dat een partnership inderdaad sterker is op het moment dat er grotere/andere belangen spelen. Moet een dergelijk partnership dan uitgedrukt worden in een winstuitkering die richting sourcer gaat? Moet de sourcer aandelen verwerven in de klant? Moeten we toe naar ruilverhoudingen in aandelen (klant wordt een gedeelte eigenaar van de sourcer en andersom)? Of is bovenstaande vorm van partnership slechts een niet te realiseren visie??
Discussie
De lezer wordt gevraagd te reageren op bovenstaande uiteenzetting.
Rene heeft zeer beslist een punt. Iemand belonen heeft een positiever effect dan straffen. Dit hoeft echter niet meteen over te gaan in partnerships. Te vaak en te snel wordt gekeken naar partnerships, maar welk bedrijfsrisico of strategische waarde wordt er dan ingebracht door de dienstverlener? Wat is er toch mis met een leverancier die zijn best doet om de dienstverlening op een zo hoog mogelijk niveau te krijgen? We moeten uitkijken dat er geen symptoombestrijding gaat plaatsvinden. Leveranciers halen net de SLA norm of net niet en om ze in beweging te krijgen moeten er gekunstelde partnerships worden overeengekomen. Waarom moet de leverancier die desktops beheert ineens een partner worden? Welke toegevoegde waarde, anders dan dat het gereedschap werkt, biedt hij nu? Hetzelfde geldt voor de applicatie beherende partijen. Gelukkig zijn er wel dienstverleners die begrijpen dat ze leverancier zijn en ook trots zijn op deze status.
ICT is een belangrijke enabler van bedrijfsdoelen. Een ICToutsourcingscontract moet daarom als uitgangspunt het opbouwen van een partnerrelatie hebben, waarin beide partijen het voordeel hebben wanneer de resultaten goed zijn. Financieel gewin is natuurlijk een goede drijfveer en contracten die dat als uitgangspunt hanteren, zijn een interessante manier om de financi�le consequenties voor beide partners vast te leggen. Ik zou echter ook andere wederzijdse beloningen willen voorstellen. Denk eens na over een management uitwisselingsprogramma of een uitwisseling van bedrijfskennis zodat leverancier en klant elkaars markt beter begrijpen. De klant kan ook als actieve referent optreden of, bijvoorbeeld, als tegenprestatie haar core activiteiten inzetten om de outsourcer van dienst te zijn. Een dergelijke reciprociteit bespreken tijdens de eerste fase van de relatie, brengt de kernwaarden van afnemer en leverancier dichter bij elkaar en dat is een prima basis voor een partnerschap die meer is dan een financi�le relatie gebaseerd op boete en beloning.
Belonen werkt beter dan straffen. Helemaal mee eens. Vergeet daarbij vooral ook niet rechtstreeks de mensen te belonen die de diensten daadwerkelijk leveren, dus eens wat vaker een pluim geven, een schouderklop, dat is vaak effectiever dan welke contractstructuur dan ook. Maar ook contractueel is er een heel concrete beloningsmanier voor leveranciers: spreek een bonusregeling af die besteed wordt aan gezamenlijke innovatieve projecten. Dat draagt daadwerkelijk bij aan concreet partnership.
Uiteraard is het altijd prettig voor klanten dat zij worden bediend door een leverancier die doet wat wordt gevraagd, meedenkt met de gestelde eisen en wensen en pro-actief met suggesties komt voor verbetering en toekomstige scenario?s. Daadwerkelijk partnership zoals voorgesteld in het artikel kent zeker voordelen in grotere uitbestedingssituaties. Daarbij zou ik de volgende zaken willen toevoegen:
– Selecteer een leverancier niet alleen op prijs, maar ook op omvang, cultuur en type werknemer die aansluit bij de klantorganisatie.
– Maak bij het afsluiten van SLA’s heldere afspraken over omvang, periodiciteit en inhoud van rapportages en bespreek deze in periodieke overleggen.
– Neem in SLA’s de mogelijkheid op voor het laten uitvoeren van een beoordeling naar de kwaliteit van dienstverlening (door een derde partij), eventueel middels een SAS/70 verklaring danwel Third Party Mededeling.
Op deze wijze wordt voldaan aan de randvoorwaarden om te komen tot een daadwerkelijk partnership en een succesvolle uitbestedingsrelatie!
Als visie kan ik het er wel mee eens zijn om dienstverleners te binden aan de klant. Het realiseren in de praktijk zal zeer moeilijk (of niet mogelijk) blijken naar mijn mening. In een enkel geval heb ik het begin van een dergelijke constructie zien werken. Het betrof hier situaties waarin bedrijven voor een groot deel afhankelijk zijn van de door de leverancier geleverde prestatie. Voorbeeld hiervan zijn bedrijven die voor hun bedrijfsvoering geheel afhankelijk zijn van het Internet en hun ?techniek? afnemen bij een Internet Service Provider. In die gevallen is het mogelijk gebleken om een koppeling te maken tussen het succes van de klant en de leverancier, tot beider tevredenheid.
In specifieke gevallen zou het dus kunnen werken. Ik denk daarbij vooral aan situaties waarbij ??n leverancier betrokken is. Op het moment dat er meerdere leveranciers betrokken zijn, die allemaal een deel van de informatieketen beheren, wordt het naar mijn idee onmogelijk.
Als klant in een uitbestedingsituatie ben je op zoek naar een antwoord op je probleem. Dit antwoord wordt je in principe gegeven door de leverancier die jou zijn diensten aanbiedt. Beide partijen zijn er bij gebaat dat je als klant tevreden bent.
Realiseer je dat er een gezamenlijke belang bestaat, het draagt sterk bij tot wederzijds begrip. Je kunt kiezen voor een zuiver financi?le beloning, die voor de kwaliteit van de relatie weinig zoden aan de dijk zet. Een meer creatieve benadering is de afspraak dat je als klant, bij het behalen van het goede resultaten, meewerkt aan een publicatie van een artikel van de leverancier in een gerenommeerd vakblad. Een dergelijke ?exposure? benadrukt de samenwerking op doeltreffende wijze. Als leverancier kun je betrokkenheid demonstreren door je actief te verdiepen in de veranderingsprocessen van de klant en realiseert waar hij naar toe wil en dat je dit actief ondersteunt.
Het klinkt paradoxaal enerzijds strakke afgesproken SLAs, KPIs met boete clausules en anderzijds het stapje meer doen in ruil voor klanttevredenheid en partnership.
Eens met wat De heer van Etten stelt dat positief belonen beter werkt dan enkel het afstraffen van underperformance. Mijn mening is echter wel dat SLAs slechts de kaders vormen van een samenwerkingsmodel. De mensen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering maken het verschil. Proactief, klantgericht en een oplossingsgerichte houding maakt dat klanten – op het moment dat zaken tegenvallen – tolerant meedenkend zijn of gaan tegenhangen.
Ga hiervoor maar eens bij uzelf te raden. U brengt u auto naar de dealer voor een onderhoudsbeurt. Aan het einde van de dag komt u bij de dealer en u krijgt te horen dat het niet helemaal gelukt is dat het morgen waarschijnlijk wel gaat lukken. Irritatie alom toch..!!! Op het moment dat u rond een uur of drie gebeld wordt en u hoort dat er een vervangende auto voor u klaarstaat met een excuus van de dealer, dan bent u toch veel meegaander.
Bij outsourcing werkt het niet anders. Waarom zitten er in nog in zo weinig BPO contracten een klanttevredenheid cijfer als KPI Dit geeft onschatbare informatie om te komen tot het verder fijnslijpen van de outsourcingsrelatie. Mogelijk zijn servcice levels wel in de contractteringfase te nauw geformuleerd waardoor er klantontevredenheid optreedt. Wie zal het zeggen?
Daarom is het inbouwen van evaluatie momenten gericht op kwaliteit, performance en gedrag essentieel om te komen tot een outsourcingrelatie die toekomst heeft. Dit geeft onschatbare informatie die op haar beurt weer leiden tot het gezamenlijk kunnen aanpakken van punten ter verbetering. Dit is volgens mij de weg naar ‘mag het een stapje extra zijn’ in plaats van direct te vervallen in het tussen bedrijven – financieel belonen of afstraffen. Het zijn de mensen die het moeten doen.
Klanten moeten de service levels vastleggen die nodig zijn voor hun bedrijfsvoering. Klanten willen niet betalen voor hogere dan de afgesproken service levels. Deze wijze van belonen is daarmee niet het juiste instrument. Negatieve sancties zoals boetes zijn slechts een uiterst middel en werken vrij simpel. Hoe hoger de boete hoe meer aandacht uitgaat naar die klant. Het biedt klanten dus ‘zekerheid’ dat een leverancier haar verplichtingen zal nakomen. Belangrijk nadeel van het boetesysteem is dat deze ‘verzekeringspremie’ veelal verdisconteerd wordt in de prijs. De klant betaalt dus zelf voor de zekerheid. Wat werkt dan wel? Resultaatverplichtingen en bonus/malus afspraken. Daarnaast is het belangrijk dat klanten in het RFP-proces de slagkracht van de voorgestelde service manager beoordelen. Hoe succesvol is de service manager geweest bij andere klanten? Organiseer een intake voor de contractondertekening. Is deze service manager de persoon die bij zijn directie de kastanjes uit het vuur gaat halen voor jou?
Rene heeft een interessante discussie geopend over de relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. In mijn reactie wil ik me beperken tot, wat hij noemt, ?zorgen dat de sourcer een stapje extra zet?.
Een nauwe relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer wil iedereen nastreven. Iedere opdrachtnemer zal willen bijdragen aan het succes van opdrachtgever. Immers als het de opdrachtgever voor de wind gaat zal dat (op den duur) vanzelf leiden tot meer uitbesteding bij de opdrachtnemer.
Maar partijen zouden vooral ge?nteresseerd moeten zijn in een positieve reclame over elkaar. In plaats van een financi?le vergoeding zou het een win-win situatie voor beide partijen opleveren als de nauwe relatie tot extra klanten leidt (aan beide kanten). Gesprekken tussen partijen zouden voor een deel hierop gericht moeten zijn: hoe kunnen we elkaar helpen Serieus oog voor elkaars belang op commercieel gebied leidt tot een bestendige relatie.
Een serieuze outsourcer zal zichzelf zien als een verlengstuk van de organisatie van zijn klanten. Opdrachtgevers moeten dat ook zo ervaren. Daarvoor is het belangrijk dat beide partijen dezelfde doelstellingen kennen en nastreven. Dat geldt niet alleen voor de korte termijndoelen, maar ook voor de strategische bedrijfsdoelstellingen. Een bonus/malussysteem leidt die aandacht af en is meestal een lapmiddel. Het is een illusie om alles in een SLA vast te leggen. Het gevolg is uitsluitend dat veel tijd en energie verloren gaat aan contractdiscussies. De realiteit wordt dan al snel uit het oog verloren. De werkelijke bonus van een goede partnership is de continu?teit van de samenwerking en het winnen van nieuwe opdrachten.