Voor significante investering die een bedrijf doet wordt een business case opgesteld. Deze business case vertelt de investeerder of zijn geld gaat renderen, hoeveel en op welke termijn. Zonder business case geen project, is zo’n beetje de regel. Deze regel gaat inmiddels ook op voor het aanschaffen en inrichten van erp-software. Deze regel lijkt echter niet op te gaan voor bi-projecten. Ik vraag mij af hoe dat komt.
Het opzetten van een goed business case lijkt lastig voor een bi-project. Er wordt geprobeerd om de investering te rechtvaardigen door de verwachte voordelen te vertalen naar SMART-project-kpi's. Maar zo makkelijk is dat niet. SMART houdt onder andere in dat de kpi's kwantificeerbaar, dus meetbaar zijn. Hoe meet je nou de voordelen van een goed ingericht, goed werkend bi-systeem?
In veel van de gevallen zijn de redenen om een bi-project te starten kwalitatief van aard, bijvoorbeeld:
– Compliance aan allerlei regels.
– Beter inzicht in kosten en opbrengsten.
– Terugbrengen van het aantal fte's.
– Betere beslissingen.
– Snellere beslissingen.
Bij elk van de voorgaande redenen kun je je afvragen wat het oplevert in euro's. Vaak wordt de business case uitgewerkt tot het opsommen van de verwachte kwalitatieve voordelen.
In sommige gevallen wordt wel een een aantal goed kwantificeerbare kpi's opgeleverd en uitgewerkt, maar wordt je er als project niet aan gehouden. Wordt er bijvoorbeeld na zes maanden, na een jaar bekeken of de doelstellingen ook behaald zijn?
Wat is dat toch met bi-projecten? Waarom gelden de algemene regels voor investeringsprojecten niet voor bi-projecten? Of is dit niet zo en zijn er voorbeelden te noemen van goed uitgewerkte business cases met kwantificeerbare kpi's?
Zijn bi-projecten dan toch zo anders dan alle andere investeringsprojecten. Ik ben benieuwd naar jullie ervaringen en meningen.
Je stipt een goed punt aan.
Bij de meeste BI projecten wordt het in de business case paragraaf angstig stil, en komt men niet verder dan inderdaad een opsomming van ‘beter’ en ‘sneller’ en ‘betrouwbaarder’.
Niets is zo gevaarlijk als je commitment geven aan een project met een brakke business case, want daarbij loop je 2 risico’s:
– bij verschuiving van prioriteiten in de organisatie kan een project met een zwakke business case wel eens de dupe worden. Als leverancier zul je daarin dus ook een klant moeten kwalificeren.
– hoe zwakker de business case, hoe lastiger de acceptatie. Want als je de business case niet kunt vormgeven, krijg je vervolgens het volgende dilemma bij de acceptatiecriteria. Want een ‘beter’ systeem, werk dat maar uit tot een SMART lijstje acceptatiecriteria.
Je 3e reden is trouwens behoorlijk kwantitatief, organisaties zouden maar al te blij zijn als ze FTE’s kunnen besparen op routinematig informatievergaarwerk, zodat ze deze mensen voor echt belangrijke zaken kunnen inzetten.
Van de andere kant zijn BI projecten juist ook trajecten die niet rechtstreeks te kwantificeren zijn. Vaak levert een BI systeem alleen meer inzicht in de bestaande processen en daarmee genereerd een BI systeem vragen over de huidige processen en daarmee verbeter projecten die wel kwantificeerbaar zijn. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld een ERP systeem, dat vaak wel rechtstreeks SMART doelen kan realiseren.
Ik zou het jammer (en dom) vinden om deze projecten daarmee maar niet uit te voeren omdat deze niet SMART zijn te kwantificeren. Een goed ondernemer /visionair ziet de mogelijkheden die BI hem biedt en zal langs de minder heldere SMARTdoelen heen kijken.
Ik reageer zonder dat ik direct ervaring heb met implementatie van BI projecten. BI is voor mij toch de aansluiting met de bronsystemen bij implementatie van (corporate) performance management trajecten. Kijk, daar weet ik nou weer wat meer van. Ik merk dat het zittende management er vooral in moet geloven om aan de hand van een aantal KPI’s inzicht te krijgen in hun eigen organisatie. Overtuigd van de toegevoegde waarde, zullen we maar zeggen.Dikke rapporten, ellenlange analyses daar zit niemand op te wachten. Maar wel een mooie vertaling van het effect dat een organisatie wilt bereiken naar concrete te behalen resultaten. De processen om die resultaten te realiseren, zijn de moeite waard om nader te bestuderen, in te richten en te faciliteren. Als je daar dan vervolgens data analyse op kan loslaten, voeg je waarde toe. En dat is dan ook gelijk mijn punt. Een enkelvoudige business case op een BI project gaat het inderdaad afleggen tegen andere prioriteiten. Maar plaats je de doelstelling van een BI project in een hoger plan lees het verbeteren van de dienstverlening, stijgt m.i. de acceptatie- en daarmee de slagingskans. Ik heb dus de indruk dat (veel) BI leveranciers zich te veel focussen op de subdoelstelling van hun project en daarmee hun eigen graf graven.
De kwaliteit van de business case is naar mijn idee afhankelijker van de beslisser waarvoor het opgesteld wordt. Het type project is daar beperkt op van invloed. Hoe sterker de beslisser de organisatie afrekent op de resultaten van de business case, hoe beter de business case wordt voorbereid.
Mijn vraag aan het panel is dus eerder de volgende. Zien we nu echt dat business cases van niet bi projecten zoveel beter zijn, of kunnen organisaties veel leren op het gebied van business cases opstellen en het managen daarvan.
Volgens mij is er niets mis met een business case op basis van kwalitatieve voordelen. We moeten volgens mij ook af van de drang om alles -desnoods gekunsteld- in besparingen of winst uit te drukken. Soms start je projecten gewoon omdat het de kwaliteit van je bedrijfsvoering vergroot. Soms omdat je risico’s beter beheerst. De business case van nieuwe kantoorstoelen (een besparing op het aantal rsi gevallen)? Van schilderijen aan de muur? Of van een kennismanagement systeem? Of van e-mail?
Als er al kwantitatieve business cases worden opgesteld, dan wordt het resultaat maar zelden achteraf gecontroleerd. Besparing in menskracht? Is er dan iemand daadwerkelijk ontslagen? Als die mensen andere werkzaamheden zijn gaan doen, wat heeft dat dan opgeleverd? Ik ken veel gevallen waar die rekensommetjes achteraf nooit meer gemaakt zijn.
Je zou wel van een business case mogen verwachten dat het een goede -kwalitatieve en kwantitatieve- onderbouwing geeft van de keuzes die gemaakt worden in termen van architectuur, platform, scope en dergelijke. Daarin kun je wel degelijk -weliswaar aan de kosten kant- onderscheid maken tussen scenarios, korte vs. lange termijn enzovoort.
Deze discussie loopt al sinds de laatste 20 jaar (en waarschijnlijk al langer, maar dat weet ik niet uit eerste hand). Er is wel degelijk een goede business case te maken, als je BI goed toepast. We moeten twee dingen onderscheiden:
1) BI toepassingen. Deze kunnen goed gekoppeld worden aan tastbare prestatie-indicatoren. Het introduceren van een ‘fast close’ levert besparingen op in de control-omgeving. Een klantsegmentatie-toepassing levert hogere campagne-respons op en meer conversie. Een leveranciers-scorecard levert inkoopbesparingen op. BI-op-het-web voor klanten levert een hogere loyaliteit op en een hogere share-of-wallet.
2) Het gevaar van losse BI toepassingen is versnippering en uiteindelijk zelfs negatieve ROI. Daarom is een BI infrastructuur nodig (toolstandaardisatie, data warehouse, gemeenschappelijke processen en metadata). Deze heeft geen ROI (net zoals een local area network geen ROI heeft, maar toch nodig is), maar voorkomt een negatieve ROI door het ontbreken ervan. Ook dit is tastbaar te maken, zeker omdat dit vaak de toestand van het verleden is.
Hoop dat dit een beetje helpt…
Frank
Wat mij betreft is de businesscase voor BI heel makkelijk te maken. Vraag bij de staf van het management van een organisatie hoeveel uur zij per week gemiddeld besteden aan het bij elkaar harken van informatie, doe dat maal een gemiddeld uurloon, tel er nog wat zelfklus uurtjes bij … en voila! daar is het bedrag dat er nu dagelijks/ jaarlijks aan wordt uitgegeven. Dit klinkt misschien wat kort door de bocht, maar dat is het natuurlijk ook. Niet zo zeer om de kosten zo in kaart te brengen, maar wel doordat je dan inzichtelijk hebt hoeveel verschillende mensen de beschikbare ruwe data interpreteren. Alleen al het risico hiervan is in veel gevallen voldoende. Natuurlijk begint dan het echte werk, maar stap 1 is genomen.
Tanja
De business case voor BI moet volgens mij gezocht worden in de business. Dat zal over het algemeen een afgeleide business case zijn en is helemaal afhankelijk van de businesscontext. Bijvoorbeeld het verkorten van de salespijplijn van verzekeringen van 5 werkdagen naar 1 dag. Dit levert geld op, toch? BI levert een essenti?le bijdrage door meer inzicht te geven en sturing te bevorderen op relevante indicatoren die de lengte van de salespijplijn be?nvloeden. Maar het is niet het gereedschap dat uiteindelijk verantwoordelijk is voor verkorting van de salespijplijn, dat blijft voornamelijk mensenwerk. Kortom laat de eindgebruikers bepalen wat er te verdienen valt en lever als BI specialist kennis en ervaring voor het maximaal inzetten van het gereedschap.
Ik herken het verhaal van Machiel, de business case ontbreekt vaak in Business Intelligence projecten. Ik sluit me aan bij de personen die aangeven dat een kwantitatieve business case wel degelijk te maken is. De insteek van Tanja (bespaarde hoeveelheid manuur * bijbehorend tarief) is een hele eenvoudige, maar soms voldoende om de business case rond te krijgen. In dat geval prima dus. De baten die Frank noemt (hogere campagne-respons, inkoopbesparingen, hogere loyaliteit, …) zijn wat lastiger uit te drukken in geld, maar ook dat rekensommetje is wel degelijk te maken en absoluut nuttig. Een kwantitatieve business case levert op senior management niveau nou eenmaal meer draagvlak op dan een business case die slechts kwalitatief onderbouwd is. Op momenten dat het spannend wordt, is dit belangrijk voor de continu?teit van het Business Intelligence project. Mijn advies is daarom om altijd een business case te maken en deze vooral (ook) uit te drukken in geld.
Ik herken het verhaal van de auteur en de bijbehorende reacties. BI komt er te vaak mee weg om geen business case te maken. Dit heeft naar mijn mening grotendeels te maken met de perceptie van de business. Te veel organisaties zien BI als kostenpost, een stafonderdeel dat rapportjes maakt wanneer iemand daar toevallig behoefte aan heeft. Het wordt tijd dat we inzien dat digitale informatie niet gratis is, maar een productiefactor van belang!
Ik ben er daarom voorstander van om altijd een kwantitatieve business case te maken voor ieder BI-project. Wanneer de business niet wenst te investeren in een BI-oplossing is er kennelijk onvoldoende basis of vertrouwen en kun je beter je energie steken in zaken die wel geld opleveren.