‘ICT is zorgenkind bij overname' kopte Computable in de editie van 15 februari 2008 en op 7 februari op de Computable-site. Dat hoeft helemaal niet zo te zijn, zeggen Sjoerd-Jaap Westra en Louis de Koning van CODA. Een Group Reporting Systeem kan bij een overname of fusie veel leed besparen.
Bedrijven die veelvuldig overnames plegen, zijn daar op holding niveau meestal goed op ingericht. Om de vereiste geconsolideerde financiële rapportages juist, volledig en tijdig te kunnen opleveren beschikken deze organisaties meestal over een Group Reporting systeem waarmee aangeleverde financiële gegevens van dochtermaatschappijen kunnen worden verwerkt in de groepsrapportage.
Er zijn een aantal belangrijke randvoorwaarden voor een snelle en betrouwbare verwerking na één of meerdere overnames. Een flexibel Consolidatie en Group Reporting systeem moet in staat zijn de financiële structuren van oude en nieuwe dochtermaatschappijen juist en volledig te transformeren naar de vereiste financiële structuren van de moedermaatschappij. Ook moet er een Standard Chart of Accounts (SCoA) voorhanden zijn, minimaal op groepsniveau en bij voorkeur doorgevoerd in de onderliggende entiteiten. Eeen volgende randvoorwaarde is een eenduidige Group Financial Manual. In deze handleiding moeten de waarderingsgrondslagen uitgewerkt te zijn voor de diverse onderdelen van de financiële rapportage. Tot slot zijn eenduidige en transparante closing- en rapportageprocedures een must. De procedures dienen bij voorkeur te worden ‘voorgeschreven en afgedwongen' door een informatiesysteem voor aansturing en monitoring.
Als aan deze randvoorwaarden is voldaan, is aansluiting van een overgenomen partij op het Group Reporting systeem vaak vrij snel te realiseren. Een termijn van één maand is niet ongebruikelijk.
Change Management cruciaal
Eén van de meeste cruciale vragen waar organisaties na een overname of fusie voor staan is de vraag of óók de transactionele systemen en werkwijzen van de overgenomen organisatie en overige dochterentiteiten geüniformeerd en onderling geïntegreerd moeten worden. Het uitfaseren van oude transactionele systemen en werkwijzen en het implementeren van nieuwe systemen en werkwijzen kost vaak veel tijd, geld en energie. Deze systemen hebben immers een directe invloed op de manier waarop medewerkers (moeten) werken.
Als het wenselijk is om deze systemen te uniformeren en integreren, ligt de echte uitdaging vaak in het doorgronden van complexe processen en het aanpassen van de manier waarop medewerkers moeten werken en communiceren. De transactionele systemen zelf hebben zich vaak al bewezen bij diverse vergelijkbare organisaties met vergelijkbare processen en zijn functioneel meestal voldoende uitgekristalliseerd om processen adequaat te ondersteunen. Change management is daarom een belangrijke randvoorwaarde om een overgenomen partij effectief en efficiënt in te bedden in het netwerk van bestaande entiteiten.
Procesmatige aanpak noodzaak
Los van de vraag of transactionele systemen en werkwijzen wel of niet geüniformeerd en geïntegreerd moeten worden is het voor een juiste, volledige en tijdige financiële rapportage op holdingniveau van groot belang om – zowel in de holding als in de onderliggende entiteiten – eenduidige en transparante closing- en rapportageprocedures in te voeren. Om de juistheid en volledigheid van financiële rapportages te kunnen beoordelen en hierover verantwoording af te leggen is het immers van groot belang om te kunnen vaststellen op welke wijze de financiële cijfers tot stand gekomen zijn.
Met het oog op snelheid is het bovendien van belang dat iedere betrokken medewerker weet wat zijn rol is in het grotere geheel en wanneer hij of zij in actie moet komen. In het geval van geïntegreerde systemen en werkwijzen zijn deze procedures vaak ‘straightforward'.
Wanneer de overnemende organisatie besluit om een verdeeld applicatielandschap als een gegeven te beschouwen en integratie van systemen vooralsnog achterwege te laten, zijn de procedures vaak uitgebreider. Het verzamelen, aansluiten en eventueel corrigeren van gegevens en het waarborgen van de juiste volgorde vragen dan vaak veel tijd en energie. Het belang van een procesmatige aanpak van de closing-, consolidatie- en rapportageprocessen is in dergelijke situaties een belangrijke randvoorwaarde om de geconsolideerde financiële rapportages toch juist, volledig en tijdig te kunnen opleveren.
De praktijk
Een veelvoorkomend scenario is het volgende. Organisatie X is een beursgenoteerde holding, ontstaan na diverse fusies en overnames. De werkmaatschappijen werken historisch met verschillende operationele en financiële systemen, die na de overname of fusie in stand gehouden worden. Bijvoorbeeld omdat de tijd of middelen niet beschikbaar zijn om de systemen onderling te integreren of omdat de moedermaatschappij bewust heeft gekozen om de overgenomen partij richting de markt zelfstandig te laten opereren.
rganisatie X blijft richting de markt en/of de beurs echter verantwoordelijk voor de publicatie van de geconsolideerde financiële rapportages en is daarmee tevens verantwoordelijk voor het waarborgen van de betrouwbaarheid en het aantonen daarvan. Vaak kiest Organisatie X dan voor een procesmatige insteek, waarbij in een ‘closing & reporting calendar' gedocumenteerd wordt welke activiteiten moeten plaatsvinden, in welke volgorde deze activiteiten moeten plaatsvinden, wie verantwoordelijk is voor de verschillende activiteiten en wat de deadline van iedere activiteit is. In dergelijke situaties is het van groot belang om de ‘closing & reporting' calendar niet te laten verworden tot een statisch document of een niet te beheren spreadsheet, maar een bewuste keuze te maken voor een informatiesysteem dat deze activiteiten kan plannen, aansturen en monitoren.
Het informatiesysteem voor procesbeheersing moet een aantal functionaliteiten bieden, zoals modelleren en plannen van activiteiten, aansturen en alerten van medewerkers, monitoren van de status van activiteiten en signaleren van afwijkingen tussen planning en uitvoering.
Het systeem moet tevens in staat zijn de Financial Manual te integreren met de activiteiten, onderbouwingdocumenten te koppelen aan de uitvoering van de activiteiten en achteraf – in een audit trail – inzichtelijk te maken wie de activiteiten heeft uitgevoerd en geautoriseerd, in welke volgorde dat is gebeurd en wanneer dat is gebeurd.
Samenvatting
Na een fusie of overname is het van belang om de overgenomen partij zo snel mogelijk verticaal te laten aansluiten bij het Group Reporting systeem. In het ideale geval worden ook zo snel mogelijk de systemen en werkwijzen van de entiteiten geüniformeerd en geïntegreerd en worden de ‘closing-, consolidatie- en rapportageprocessen' zo veel mogelijk beheerst met behulp van een informatiesysteem dat de activiteiten kan plannen, aansturen en monitoren. Vooral wanneer de systemen – om praktische of strategische redenen – niet worden geüniformeerd, neemt het belang van een dergelijk procesbeheersingssyteem toe.
Tot slot, een overname gaat vrijwel altijd gepaard met een verandering in werkwijzen, bijvoorbeeld de wijze waarop de overgenomen partij dient te rapporteren aan de overnemende holding of een verandering in operationele werkwijzen indien besloten is om transactionele systemen te uniformeren. Om te voorkomen dat ict als zorgenkind wordt ‘aangewezen' wanneer veranderingen minder snel gaan dan gewenst, is het van belang om bij iedere overname aandacht te besteden aan integraal change management. Het doorvoeren van veranderingen is en blijft mensenwerk….
Sjoerd-Jaap Westra en Louis de Koning, CODA
