In het artikel ‘Multisourcing is het beste van twee werelden' van Sanjiv Gossain wordt slechts één kant van multisourcing belicht, namelijk het leveranciersperspectief. Het perspectief van de uitbesteder ontbreekt volkomen, zegt Prof. dr. Erik Beulen van de universiteit Tilburg. Met deze opinie wil hij daar meer duidelijkheid in geven.
Uitbesteders kiezen vandaag de dag steeds vaker voor het aangaan van relaties met meerdere service providers, ofwel multisourcing, betoogt Sanjiv Gossain in zijn opinie ‘Multisourcing is het beste van twee werelden'. Service providers op hun beurt kiezen er steeds vaker voor om een substantieel deel van de dienstverlening voor hun klanten uit te voeren in hun Delivery Centers in lagelonenlanden zoals Brazilië, Rusland, India of China (BRIC-landen), Oost Europese landen, Zuid Afrika of de Filippijnen. Hierbij zijn niet alleen kostenbesparingen een belangrijke overweging. Het ontbreken van personele capaciteit in Nederland speelt hierbij echter een veel belangrijkere rol. In Nederland zijn er eenvoudigweg onvoldoende it-professionals beschikbaar.
Succesverhalen
Service providers vertellen hun succesverhalen over multisourcing. Multisourcing leidt in ieder geval tot een aantoonbaar betere prijs/kwaliteit verhouding van de geleverde dienstverlening door de toegenomen concurrentie. Dat is een niet onbelangrijk pluspunt van multisourcing ten opzichte van singlesourcing. Daarnaast wordt beweerd dat multisourcing leidt tot innovatie en strategische partnerships. Hierbij plaats ik een kanttekening. Het realiseren van innovatie, die verder gaat dan het implementeren van de volgende release van een product, is moeilijk in outsourcingsrelaties. Daar zijn alle marktvorsers het roerend over eens.Uitbesteders die business innovatie willen realiseren moeten bij het contracteren van de dienstverlening expliciete afspraken maken over de innovatie die een service provider introduceert gedurende de looptijd van het contract. Service providers die high value business consultants in dienst hebben zijn uiteraard beter in staat om innovatie te realiseren dan service providers met voornamelijk technische professionals. Het vermogen om business innovatie te realiseren staat dus los van de keuze voor single of multisourcing. Selecteer gewoon de juiste service provider.
Ook moeten uitbesteders en service providers zich realiseren dat door multisourcing de complexiteit van de outsourcingsrelaties toeneemt. Voor service providers is het leveren van dienstverlening hun corebusiness. Voor een selecte groep van Tier 1 service providers is deze toegenomen complexiteit geen probleem. Zij hebben hun organisaties en processen zodanig ingericht dat het leveren van dienstverlening samen met andere service providers vanuit meerdere Delivery Centers probleemloos verloopt.
Niet iedereen tevreden
Toch zijn niet alle uitbesteders die gekozen hebben voor multisourcing even tevreden. De praktijk is soms ook iets weerbarstiger. De oorzaken liggen zowel bij service providers als bij uitbesteders. Een slechte performance van een service provider als oorzaak van de ontevredenheid behoeft geen verdere toelichting. Waar moet dan aandacht aan worden besteed voordat een uitbesteder succesvol kan zijn met multiplesourcing?
Ten eerste hebben veel uitbesteders moeite met het maken van keuzes in hun sourcingstrategie. Welke kavels moeten er gekozen worden? Welke service provider krijgt welk kavel? Geen eenvoudige vragen. Veel uitbesteders komen klem te zitten tussen hun adviseurs en de commerciële belangen van de service providers.
Het ontwikkelen en implementeren van een sourcingstrategie vraagt tijd. Veel uitbesteders gunnen zich die tijd niet en laten zich opjagen door service providers. Toch zijn ook de service providers gebaat bij een logische verkaveling van de dienstverlening. Uitbesteders doen er verstandig aan om voor het gunningsproces de kennis en ervaring van alle potentiële service providers te mobiliseren. Samen met hun adviseurs kunnen de uitbesteders deze input dan gebruiken voor het vaststellen van de sourcing strategie. Op basis van de sourcing strategie kunnen er dan weloverwogen keuzes gemaakt worden en kan de it-portfolio worden verkaveld.
Overschatting
Ten tweede overschatten veel uitbesteders hun eigen capaciteiten om sturing te geven aan meerdere service providers. Kort samengevat komt het er bij veel uitbesteders vaak op neer dat de medewerkers van de regieorganisatie te licht zijn, te weinig ervaring hebben en dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden onduidelijk zijn. Een deugdelijke governance ontbreekt.
Voor het inrichten en onderhouden zijn zowel het uitbestedende bedrijf als de service providers verantwoordelijk. Veel service providers doen hun uiterste best om hun standaard governance model uit te werken in hun antwoord op een Request for Proposal. Uitbesteders moeten daar geen genoegen mee nemen. Gedurende de Due Diligence vraagt het nader uitwerken van de governance om een intensieve dialoog.
Het goverancemodel maakt onlosmakelijk deel uit van de Best and Final Offer. Voor uitbestedende bedrijven een handtekening zetten onder een outsourcingscontract moet het governance model helder zijn. Gedurende de transitie, die in bijna alle gevallen wordt uitgevoerd onder de verantwoordelijkheid van een service provider, blijft het governance model veel aandacht vragen. Voor aanpassing van processen en het vormgeven van de nieuwe regie organisatie is change management noodzakelijk. Een goede afloop is helaas geen vanzelfsprekendheid.
Singlesourcing zo gek nog niet
Samenvattend, ontwikkel en implementeer eerst een sourcing strategie, richt vervolgens de regieorganisatie en de governance in en begin dan pas aan multisourcing. Tot die tijd is singlesourcing zo gek nog niet. Uitbesteders die hun contract goed uit onderhandelen kunnen ook met een singlesourcing contract een aantoonbaar betere prijs/kwaliteit verhouding van de geleverde dienstverlening realiseren. De stap naar multisourcing is dan heel eenvoudig te zetten.
Prof. dr. Erik Beulen, Accenture & Universiteit van Tilburg
Klantkant ook belichten
Het artikel van de heer Sanjiv Gossain is nogal ‘lichtvoetig' (een aantal gemeenplaatsen achter elkaar). Ik ben het met hem eens dat er voor de klant onmiskenbaar voordelen zijn aan een multisourcing strategie. Waar hij echter geen melding van maakt is dat er voor de klant ook nadelen kleven aan multisourcing.
Zo zijn er bijvoorbeeld hogere coördinatie/contractmanagement kosten, ‘grensconflicten' op de koppelvlakken tussen de verschillende leveranciers – waarbij de hete aardappel wordt neergelegd bij de klant . Herhalingen daarvan kunnen de samenwerking ook onder druk zetten.
Jorg Verbaas, promovendus op het gebied van outsourcing, Universiteit van Tilburg
Ik ben het met Erik eens dat organisaties eerst singlesourcing goed op de rit moeten hebben, voordat ze beginnen aan multisourcing. Als de regiefunctie (o.a. financi�le afspraken, processen en standaarden) eenmaal succesvol is ingericht voor singlesourcing, dan kun je als organisatie multisourcing gaan overwegen, met name om te kunnen differenti�ren voor specifieke klanten en/of projecten. Bijvoorbeeld afspraken maken met een speciale service provider voor innovatieve trajecten.
De complexiteit van multisourcing is mijns inziens afhankelijk van de kardinaliteit van de relatie tussen uitbesteder en service provider. Indien een uitbesteder meerdere service providers hanteert, zal dit direct gevolgen hebben voor de regiefunctie van de uitbesteder. Indien de service provider voor meerdere uitbesteders werkt, heeft dit vooral impact op de prioriteitstelling bij de service provider. In de meest complexe situatie wordt bij beide partijen veel gevraagd van de regie- en planningsfunctie.
Mijns inziens wegen de voordelen van een ‘best of breed’-oplossing van multisourcing over het algemeen niet op tegen de daarbij behorende hogere kosten/management inspanning in verband met de toegenomen complexiteit van meerdere service providers. Hoe dan ook, de elementen ‘adequate regie-organisatie’ en ‘goed besturingsmodel (governance)’ zijn essentieel in iedere uitbestedingssituatie (dus zowel single- als in multisourcing). Een adequate regie-organisatie bestaat met name uit voldoende menscapaciteit met bijbehorende kennis, kunde en vaardigheden. Een goed besturingsmodel bestaat voornamelijk uit heldere (communicatie) structuren en duidelijke verantwoordelijkheden/bevoegdheden tussen de uitbestedende organisatie en de service provider(s). Over het algemeen blijken deze twee elementen in de praktijk al onvoldoende te zijn ingevuld om een goede singlesourcing relatie op poten te zetten en te doen functioneren. Een degelijke multisourcing constructie, met de daarbij behorende complexiteit en dynamiek van meedere partijen/belangen, is daarmee voor veel uitbestedende organisaties op dit moment (nog) een brug te ver!
Multi sourcing kun je vanuit diverse invalhoeken bekijken, praten we over standaard software dan heeft volgens mij iedere organisatie meerdere providers, denk hierbij aan MS Office, SAP, etc. Dit is in mijn ogen al zo oud als de weg naar Rome.
Multi sourcing op Kantoor Automatisering en/of Infra, is iets wat je de laatste tijd steeds meer ziet verschijnen. Er wordt dan onderscheid gemaakt tussen bv netwerk, hardware (incl OS) en applicatie beheer. Onderscheid in deze kavels is moeilijker te ontvlechten omdat er ‘in de ogen van de klant’ vaak naar elkaar gewezen wordt en worden de verwachtingen, zoals effectiviteit (bv doorlooptijd bij verstoringen) en klantgerichtheid (terugkoppeling naar de melder) niet of nauwelijks gerealiseerd.
Om multisourcing succesvol te maken binnen KA omgevingen is het essentieel om je producten en/of dienstencatalogus op te stellen, inclusief decompositie van welke vendor waar verantwoordelijk voor is. Helaas kun je dit gedeelte niet outsourcen.
Om multi-sourcing goed te kunnen benutten zal je als organisatie eerst zelf ervaring moeten opdoen om de spreekwoordelijke ‘eelt op de ziel’ te krijgen. Ik ben het met Erik eens dat je dit beter kunt doen in een single sourcing context dan in een multi-sourcing context, want risico beheersing in een strategische relatie met je service provider is ook een aspect om je contract succesvol te maken en te houden. Om als uitbesteder snel leren zou ik kiezen om een belangrijk deel van de effort op de regie organisatie (incl. vendor en contract management) te richten. Om de gewenste stap naar een succesvolle multi-sourcing aanpak te maken moet de regie organisatie een goed werkende en effici?nte organisatie zijn binnen de muren van de uitbesteder. Dit is noodzakelijk om in een multi-sourcing context de diverse service providers competitief te houden, de hogere kosten voor co?rdinatie en regie te beperken en de grensconflicten tussen service providers te slechten.
In de discussie rond single- of multi-sourcing is niet in eerste instantie het aantal leveranciers de belangrijkste overweging, noch de verdeling van de kavels; het allerbelangrijkste is de ervaring en volwassenheid van de governance organisatie bij de klant. Zonder een mature governance organisatie zal elke (out)sourcing strategy leiden tot teleurstellingen. Het zou aanbevelenswaardig zijn als bedrijven, voordat de sourcing strategy wordt besproken, hun eigen governance capabilities vormgeven en extern lieten toetsen.
Wanneer de governance organisatie vaststaat alvorens de sourcing strategy wordt uitgevoerd, creeer je voor de leveranciers veel duidelijkheid in verantwoordelijkheden. Dat komt het maken van de juiste service levels agreements ten goede. Het lijkt me geen raar idee dat bedrijven hierover advies vragen aan de leveranciers voordat ze de RFP in de markt zetten.
In de discussie single- versus multisourcing valt mij op dat het middel sourcing en doel door elkaar dreigen te gaan lopen. Sourcing is nog altijd een alternatief naast zelf (blijven) uitvoeren om eigen gestelde bedrijfsdoelstellingen te behalen. Een serviceprovider kan hiervoor uitkomst bieden.
Laten we wel realistisch blijven; een brood kopen bij de groenteboer is niet echt logisch. De bakker heeft verstand van brood en de groenteboer van groente. Belangrijk is dus af te vragen wat de toegevoegde waarde is van partij waarmee je zaken doet. Logisch gezien zal de toegevoegde waarde van de provider voornamelijk dus liggen dicht bij de ?core business? van de provider zelf.
Het is dan ook te kort door de bocht te veronderstellen dat singlesource providers zomaar al je problemen oplossen, want feitelijk zoals Erik Beulen ook in zijn artikel stelt is dat er zelfoverschatting heerst bij aansturing van meerdere service providers. Dat is natuurlijk niet anders of deze rol nu is belegd bij de uitbesteder zelf of de provider.
Een meer hybride vorm van sourcing is wel denkbaar, waarbij er werkafspraken worden overeengekomen tussen de raakvlakken die providers onderling hebben. Een voorbeeld hiervan bij BPO HR, waarbij de gehele administratie HR- en Payroll wordt uitgevoed door provider A en er afspraken worden overeengekomen met provider B (Arbodienst, verzekeraar, opleidingsinstituut) over wijze en de momenten waarop er gegevensoverdracht plaatsvindt.
In uitvoering van de gehele keten betekent dit vaak eenvoudig te behalen substanti?le voordelen. Overeenkomen van afspraken tussen deze partijen zijn vaak snel te maken omdat alle partijen gebaat zijn verhoogde efficiency in uitvoering. Nog altijd geldt immers het principe dat het herstellen van fouten tijdsrovende bezigheid is waaraan weinig tot geen lol te behalen valt, het had immers altijd voorkomen kunnen worden, als… (vul maar in)
De volgorde die Erik noemt in het eerst ontwikkelen en implementeren van een sourcingstrategie, vervolgens het inrichten van de regieorganisatie en de governance en dan pas beginnen aan multisourcing lijkt logisch doch is in de praktijk moeilijk te realiseren.
In de praktijk is te zien dat het ontwikkelen van een sourcingstrategie, het inrichten van de regieorganisatie en het transformeren naar een multisourcing model trajecten zijn die voor een groot deel parallel lopen. De belangrijkste reden hiervoor is dat de disciplines sourcingstrategie, regieorganisatie en multisourcing een wederzijdse afhankelijkheid hebben. Dat betekent dat als de ene discipline verandert dienen de andere disciplines tegelijkertijd mee te veranderen. Multisourcing stelt bv. bijzondere eisen aan servicemanagement en service integratiemanagement van de uitbesteder. Deze eisen kun je weliswaar beschrijven in functieprofielen en ‘droog’ oefenen maar pas door het doen leer je wat deze nieuwe functieprofielen inhouden. Het leertraject betekent in sommige uitbestedende organisaties dat het takenpakket verschuift van operationeel niveau naar tactisch guidance en control, op hetzelfde moment dat het multisourcingmodel wordt ingevoerd.
De stap van singlesourcing naar multisourcing is volgens mij zeker niet eenvoudig. Dat lijkt me een overversimpeling van de werkelijkheid en een miskenning van de complexiteit van het service integratievraagstuk. Zoals hierboven aangegeven krijgt een organisatie bij multisourcing vrijwel altijd te maken met een service integratie vraagstuk. Dit is zeer zeker geen gemakkelijk vraagstuk om aan te pakken.
Met vriendelijke groeten,
Leon Dohmen