Een shared services center onvermijdelijk? Onzin, sommige organisaties hebben ‘m zelfs alweer opgedoekt. Maar het principe erachter is onafwendbaar, weet ssc-expert Hans Strikwerda, die de hrm-wereld graag behoedt voor meer onnodige misvattingen en kostbare missers.
Iedereen in de hr-wereld praat momenteel over shared services. Maar als het op invoering ervan aankomt, lijkt er nogal wat koudwatervrees te bestaan. Herkent u dat beeld? ‘Nee. Grote organisaties als Unilever, KPN, Philips en de rijksoverheid zijn er allemaal mee bezig. In de marktsector is de invoering van ssc’s zelfs al over zijn hoogtepunt heen. Je ziet dat bureaus als Arinso nu hrm-ssc’s aan middelgrote bedrijven gaan aanbieden. Er ontstaan shared services firms die op abonnementsbasis werken. En ik geloof dat dit doorzet. Dat heeft te maken met de ontwikkeling dat transacties steeds meer worden gesepareerd van de business zelf. Door de voortschrijdende techniek wordt het eenvoudiger om de vier elementen in een transactie – title flow, goods flow, value flow en information flow – te ontvlechten, en veel optimaler te organiseren. Ik ben ervan overtuigd dat uiteindelijk zelfs een bedrijf met maar één werknemer de loonadministratie uitbesteedt.’
Wanneer zal dat punt bereikt zijn? ‘Hrm loopt nog wat achter bij financiën en ict. Die laatste twee functies zijn meestal twee jaar geleden al in een ssc ondergebracht. Maar ik voorspel dat over twee jaar vrijwel iedereen zijn salarisstrook op de computer kan bekijken.’
Waarom hobbelt hrm op dit vlak achter financiën en ict aan? ‘Hrm is een emotioneler onderwerp dan accountancy. Hrm’ers zijn met mensen bezig, controllers met cijfers. Maar de sterke roep om een effectievere control die de laatste jaren in financiële kringen klonk, hoor je nu ook in de hr-wereld. Dat heeft te maken met twee ontwikkelingen.
‘Ten eerste vinden bedrijven het lastig dat hun business units verschillende cao’s kennen. Dat verstoort hun interne arbeidsmarkt, dus willen ze homogeniseren. Ten tweede – en dat is iets waarvoor naar mijn smaak te weinig aandacht is – verandert er van alles in de arbeidsrelaties. De mongolendraaideur, het verschijnsel dat je bij de bedrijfspoort je intellect inlevert, is voorbij. Kennis wordt steeds meer persoons- in plaats van organisatiegebonden. Organisa-ties reageerden daar in eerste instantie op met knowledge-systemen. Die waren in feite een poging om die persoonsgebonden kennis weer af te pakken, en mislukten jammerlijk, omdat niet werd onderkend dat het om een eigendomsvraagstuk gaat.
‘Je hebt in de kenniseconomie iets nodig wat tussen toeleverings- en arbeidscontract in zit, iets waarin de beloning van persoonsgebonden kennis als activa wordt erkend. Contracten worden als gevolg van economische ontwikkelingen gedifferentieerder, terwijl standaardisatie de tendens is. Hoe los je die transactiecrisis op? Mijns inziens ligt dáár een belangrijke functie van e-hrm. Want daarmee kun je enorm veel gedifferentieerde gegevens tegen een lage prijs verwerken.’
Meestal wordt een ssc ingevoerd vanwege kostenreductie, verbetering van processen, of een grotere focus op kernactiviteiten. Maakt het voor de slaagkans uit wat je motief is? ‘Het belangrijkste is dat de raad van bestuur dit ziet als onderdeel van de nieuwe koers die een onderneming moet varen in een veranderende economie. Als dat zo is, laat je je niet snel van de wijs brengen door weerstand of tegenslag. Dat verhoogt de slaagkans. ‘Kostenreductie alleen is geen goed motief, want wat betreft besparingen halen we in Nederland niet het onderste uit de kan. Onderzoek dat ons Nolan Norton Institute heeft verricht, bracht nog een onverwacht ander positief effect aan het licht: een grotere transparantie. Het wordt helderder wie wat bijdraagt en wat het kost. Je ontvlecht de moloch.’
In uw boek over ssc’s noemt u een goede inpassing in de interne bestuurlijke verhoudingen een succesfactor. Wat gaat er op dat vlak vooral fout? ‘Een ssc betekent een fundamentele wijziging van het divisiemodel, een in de twintigste eeuw buitengemeen succesvol model dat als gevolg van technologische ontwikkelingen nu achterhaald raakt. Een divisie is normaal gesproken functioneel en verticaal geïntegreerd: ze doen alles zelf. Met een ssc haal je daar een paar functies uit. In feite zeg je tegen het divisiehoofd: je commerciële opdracht blijft hetzelfde, maar je gaat een aantal dingen niet meer zelf doen. Het probleem is dat hele generaties managers zijn getraind om het op de oude manier te doen. Velen zien niet dat een ssc ingrijpt in de grondwet van de organisatie.’
U bedoelt: er worden geen consequenties uit getrokken? ‘Soms wel. Ik ken een bestuurder die erkende dat een ssc nodig was voor zijn organisatie. Hij had altijd gehamerd op het belang dat elke divisie zelfstandig werkte, maar zag in dat dat niet langer houdbaar was. Omdat hij vereenzelvigd werd met die traditionele divisieorganisatie, betwijfelde hij of hij degene was die de boodschap moest vertellen, en stapte op. Er zijn ook wel directeuren van werkmaatschappijen om die reden vertrokken. Dit ligt mede aan de basis van de grap dat de meeste tijdelijke krachten tegenwoordig in de top zitten.’
Marijke Dekker van Capgemini zei vorig jaar (PW 16/2004) dat je met een ssc in feite een bedrijf binnen een bedrijf begint. ‘Dat is een fundamentele fout, om het zo te benaderen. Als je een ssc als een bedrijf binnen een bedrijf ziet, blijf je conceptueel vasthouden aan het oude model. Dat zorgt voor suboptimalisatie en rampspoed. Dan krijg je dat het ssc vierkleurenfolders laat drukken om zichzelf te promoten. Nou, berg je dan maar. ‘Je moet steeds het geheel optimaliseren, niet slechts een deel. De invoering van een ssc vergt dus ook elders in de organisatie aanpassingen. Je gaat meer op functionaliteit inrichten, en de raad van bestuur krijgt meer de rol van operator in plaats van hoofd van een holding.’
Onderzoek van Capgemini vorig jaar onder 59 Nederlandse organisaties wees uit dat bij invoering van ssc’s vooral veel fout gaat door te weinig aandacht voor cultuurveranderingen en communicatie. Herkent u dat? ‘Zucht… daar heb je de c’s weer. Ik vind dat eerlijk gezegd clichés. Volgens mijn eigen onderzoek zijn de grote bottlenecks de standaardisatie en de weerstand van de lijn.
‘Bij het eerste is het probleem dat een ssc een technisch ingewikkelde operatie is. Het tweede is vooral een kwestie van perceptie. Eigenlijk is een ssc een verdergaande vorm van decentralisatie. Maar het wordt meestal gezien als een vorm van centralisatie. Verder ontstaat verwarring over de nieuwe rolverdeling en angst voor statusverlies. Een divisiehoofd raakt mensen kwijt, en vindt dat niet leuk.
‘Wat ik veel zie, is dat organisaties een te beperkte kijk hebben op het invoeren van een ssc. Ze benaderen het puur als een operationeel efficiencyvraagstuk. Daardoor bewandelt men de omgekeerde weg. Men begint bij de op één na laatste stap van de implementatie. En ontdekt vervolgens dat er eigenlijk eerst op bestuurlijk niveau van alles in de organisatie had moeten veranderen.
‘De juiste volgorde is dat je eerst met de key players over het nieuwe businessmodel gaat praten. Vervolgens werk je de nieuwe internal governance uit. Dan ga je mensen benoemen, en uiteindelijk pak je de veranderingen in je business units aan. Sla je in dat proces stappen over, dan krijg je chaos en weerstand. Helaas werken veel bureaus in de verkeerde volgorde. Ze weten vaak werkelijk niet waar ze mee bezig zijn.’
Al in 2003 zei u dat het Rijk te hard van stapel loopt met het hr-shared services center P-Direkt. Tonen de ontwerpproblemen en vertragingen van afgelopen jaar uw gelijk aan? ‘Wat ik zei, is: je moet de governance goed regelen voordat je aan de slag gaat. Wie is de baas, wie stelt het budget vast, wat is de bevoegdheid van de departementen? Maar ik begrijp dat dat nu helder is. Dan gaat het vervolgens om het inregelen van de details. Ik ben daar verder niet bij betrokken, dus ik kan niet beoordelen hoe het nu loopt.
‘Maar wat ik zie – en dat vind ik leuk – is dat men bij het Rijk nu nadenkt over het campusmodel, waarmee je ambtenaren virtueel in projectgroepen kunt laten samenwerken. Kennelijk enthousiasmeert het ssc, maakt het dat er opnieuw naar taken en rollen wordt gekeken. Eén departement heeft van de ssc-checklist zelfs een algemene checklist gemaakt voor zijn internal governance.’
Gek, ik hoor onder ambtenaren vooral geklaag. ‘Nee hoor. De toon waarop ambtenaren hierover vragen stellen, is duidelijk veranderd. De grondhouding is nu positief.’
Loopt P-Direkt niet alleen al vanwege de schaal een groot risico om te mislukken? ‘Nou, als je het vergelijkt met wat veel multinationals doen, is het niet eens zo gek groot. Bij het ssc van het Amerikaanse leger heb je het ook over 100.000 mensen, en dat werkt. Maar goed, in elk fundamenteel veranderingsproces gaan dingen fout. Dan zie je dat men een ander bureau inschakelt, of accepteert dat de kosten er pas later worden uitgehaald. Maar uiteindelijk wordt er doorgaans wel nágedacht.
‘Een typisch Nederlandse fout is, dat wij issue-denkers zijn. Fransen en Amerikanen kijken veel meer naar het geheel. De kiem voor ons issue-denken ligt in onze opleidingen, wij zijn veel te bang voor complexiteit.’
Ziet u ssc’s als stap op weg naar outsourcing en mogelijk offshoring? ‘Dat kan. Maar de meeste organisaties in mijn onderzoek zeggen dat ze het ssc binnenshuis willen houden. Ze willen hooguit deelprocessen uitbesteden. ‘Wat ook gebeurt – en dat zie ik wel als een volgende stap – is dat processen in modulaire vorm naar de lijn worden gebracht. Dan blijft een specialist in dienst van het ssc, maar in de praktijk gaat hij voor een business unit werken. Voordeel is dat de lijn zo de kosten meer kan beïnvloeden en minder het gevoel heeft het ownership kwijt te zijn.’
Hoe staan hr-managers doorgaans tegenover ssc’s? ‘Qua weerstand zijn ze nummer-1. Ze voelen dat hun functie erdoor verandert. Ze hebben natuurlijk al veel macht moeten inleveren, ze zijn de hele o-kant kwijtgeraakt, en vrezen verdere uitholling.
‘Hrm is een kind van de tweede industriële revolutie. Nu organisaties de-institutionaliseren, verliest hrm zijn traditionele omgeving. Natuurlijk bieden ssc’s ook nieuwe kansen. Maar de meeste hrm’ers zijn nog zo druk bezig met contracten en transacties dat ze die niet herkennen. Hrm’ers vragen me weleens om een verhaal te houden over "het grote issue ssc". Dan denk ik: ssc’s zíjn niet het grote issue voor hrm.’
Ssc’s vangen de nadelen van de decentralisatiegolf op. Stel nu dat organisaties weer gaan centraliseren, gaan functies dan weer terug naar de business units en kun je de ssc’s opheffen? ‘Er zijn al voorbeelden dat men ssc-taken weer heeft teruggelegd in de lijn. "Nu snappen we het kunstje wel", is de redenering. Of men constateerde dat de diensten voor 80 procent door één afdeling werden afgenomen, en een ssc dus niet nodig was. Maar in mijn ogen draait het niet om centraal of decentraal. Een bedrijf schiet niet heen en weer tussen die polen. Een decentraal bedrijf ís geen bedrijf. Het gaat om de optimalisering van je processen, en de beweging die je daarbij ziet, vergelijk ik liever met een opwaartse spiraal.
‘Nu ict goedkoper wordt, zullen processen nog wat meer worden gecentraliseerd. Maar dat zal niet binnen vijf of tien jaar tot de opheffing van al die ssc’s leiden. Wat ik me wel kan voorstellen, is dat je dan niet meer in termen van ssc’s praat. Het gaat dan gewoon om een infrastructurele voorziening. Dat "shared" is natuurlijk een romantisch begrip uit de divisietijd, en dat is tegen die tijd achterhaald.’ < Streamers ‘Eigenlijk is een ssc een verdergaande vorm van decentralisatie!‘
‘Velen benaderen de invoering puur vanuit efficiency, en dat is de omgekeerde weg‘
Hans Strikwerda
Prof. dr J. Strikwerda werkt als senior executive consultant bij Nolan, Norton & Co, onderdeel van Atos Origin. Daarnaast is hij hoogleraar Organisatieleer en -verandering aan de Universiteit van Amsterdam. Hij houdt zich vooral bezig met het (her)ontwerpen van grote organisaties en met corporate strategy. Strikwerda is auteur van het standaardwerk Shared service centers, van kostenbesparing naar waardecreatie (2004) en van Growth, Governance and Organization (2005).
Onverwachte effecten
Uit eigen onderzoek van Hans Strikwerda blijkt dat invoering van een ssc veel effecten heeft die de desbetreffende organisatie niet verwachtte.
De positieve onder de gegeven antwoorden zijn:
1. betere kwaliteit van de interne dienstverlening
2. grotere transparantie
3. meer standaardisatie
En de negatieve:
1. minder kostenbesparing dan gedacht
2. weinig flexibiliteit
3. lage kwaliteit van de dienstverlening
