Het doen en laten van werknemers is van minuut tot minuut te controleren. Krijgen we in de toekomst e-HRM, elektronisch personeelsmanagement? ‘Ik volg je sporen door het kantoor en tel je ziektedagen.’
Elke handeling geregistreerd
Ik ben XR35. Ik weet alles. Ik registreer je toetsaanslagen, zie je modderen met Excel. Je kent me niet, maar ik jou wel. Ik ken jullie door en door, jou en al je collega’s. Ha, daar is bijvoorbeeld Dirk V. Hemeltjelief, die is vroeg vandaag. Meestal passeert hij pas na 10 uur de tourniquet van Road Design. Dirk heeft namelijk kinderen. Drie. En voor die ’s ochtends allemaal zijn aangekleed… Dan brengt hij z’n bloedjes natuurlijk vaderlijk naar school, in z’n Golfje. Och arm. Maar Dirk heeft het druk vandaag. Hij zit een beetje met z’n agenda in de knel. Deadlines. En een ietsje pietsje ontevreden klanten. Om 11 uur heeft hij een afspraak met Sylvia R. ‘Meeting Sylvia@sylvia’s office’ staat er in de elektronische agenda. Sylvia is zijn chef op de afdeling kruisingen en rotondes. Kijk daar is Dirks wachtwoord al, hij logt in. Die heeft z’n jas nog aan, dat geef ik je op een briefje. En daar zijn z’n mailtjes, een stuk of twintig. Zul je zien: gaat-ie allemaal lezen en beantwoorden. Zo is Dirk.
Er gebeurt weinig binnen een moderne organisatie dat het bedrijfsnetwerk ontgaat. Van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat registreren de servers in de kelder vrijwel iedere handeling. Iedere toetsaanslag, elk mailtje, iedere afspraak in de elektronische agenda, elk verzoek om terug te bellen, iedere passage van een beveiligde toegangsdeur. Zelfs het verlaten van het bureau blijft soms niet onopgemerkt. Wie een kopje koffie gaat halen, moet in sommige bedrijven eerst zijn ID-kaart uit de leesunit naast de pc halen, of bij terugkomst zijn vinger op een scanner leggen, bij wijze van hernieuwde kennismaking.
Speuractiviteit als kerntaak
Voldoende gegevens om de handel en wandel van het voltallige personeel tot in detail te reconstrueren. In principe dan. Geen systeembeheerder die al die bitjes bij elkaar gaat sprokkelen om te achterhalen wat de collega’s uitspoken. Het elektronisch voetspoor van de accountmanager, de ontwikkelaar en de baliemedewerker gaat verloren in de ruis van het systeem, en waarschijnlijk is dat voor hen wel een geruststellende gedachte.
Maar de speuractiviteit waar de systeembeheerder de puf en nieuwsgierigheid voor mist, zou de komende jaren wel eens een kerntaak kunnen worden voor het bedrijfssysteem zelf. Het netwerk zal leren de gangen van de werknemers te reconstrueren, hun prestaties, vermogens, ja zelfs hun mismoedigheid en arbeidswrok in kaart te brengen. Vermoedt de afdeling personeelszaken straks als eerste dat een werknemer elders een nieuwe baan zoekt? En draaien ze er dan je prestaties uit om te zien of ze je willen behouden?
Ik weet hoe jullie presteren. Dat weet ik in detail. Ik volg jullie projecten stap voor stap, ik ken de deadlines, en als ze verstrijken, tel ik de uren, de dagen. Ik registreer, dat is mijn taak. Elk kwartaal spit ik mijn geheugen door en tel de verrichtingen op, sommeer de overschrijdingen. Neem Dirk. Die heeft vorig kwartaal vijf kruispunten uitgewerkt: drie gelijkwaardige en twee voorrangskruisingen. Minus ééntje die niet deugde en uit het factureringssysteem werd teruggehaald. Vier kruispunten waarvan eentje twee dagen over tijd. Tegenover een gemiddelde van zeven in dezelfde periode vorig jaar. Negen ziektedagen verklaren iets. Om tien uur komen en om half zes vertrekken ook. Ik registreer en ik rapporteer, dat wordt van mij verwacht.
Systeem verder uitbouwen
Grote bedrijven voerden de laatste jaren systemen in voor het plannen en sturen van zo ongeveer alles dat in een organisatie gebeurt. Populair is al jaren de enterprise resource planning (ERP) waarmee de manager met een druk op de knop zijn productiemiddelen beheert. In zwang is ook work-flow management dat elke klus volgt van acquisitie tot facturering. Stap voor stap leidt de computer de taak door de organisatie: van de afdeling planning & ontwerp, naar de productie, naar de afdeling oplevering en ten slotte naar de financiële administratie. En even soepel bewaakt het systeem voor customer relation management de contacten met de klant. Iets vergeten is er niet meer bij. Een klant niet tijdig teruggebeld? Verstrijkt een deadline in het productieproces? Subiet klapt ergens binnen de organisatie, op een computerscherm, een pop-up-schermpje open om te waarschuwen.
Het aardige van dergelijke systemen is dat er steeds op kan worden verder gebouwd, als betrof het een doos lego. Naarmate meer gegevens elektronisch vastliggen, wordt het aantrekkelijk er nog meer aan toe te voegen. En dus breidt de elektronische sturing van het doen en laten binnen de organisatie zich stap voor stap uit. Naar het beheer van lease-auto’s, gegevens van toeleveranciers, de budgettering, het kennisbeheer, en ja waarom ook niet, naar het beheer van de werknemers.
E-HRM?
In veel bedrijven houden de personeelswerkers nu nog stand tegen de oprukkende digitalisering van de bedrijfsprocessen. Je treft er nog doordrukformulieren en heuse dossiers vol paperassen in stalen dossierkast met slot. Maar over een paar jaar zal het er allemaal heel anders uitzien. Congres- en cursusbureaus lopen elkaar in de weg met bijscholing in elektronisch personeelswerk.
De marktvoorspellers van Gartner profeteerden in mei dat personeelszaken komende jaren grootscheeps digitaliseert. Electronic human resource management (E-HRM) zal volgens Gartner in 2005 het verschil bepalen tussen stijgen of dalen op de beurs. Nu zijn ze bij Gartner wel vaker wat overenthousiast bij nieuwe technische ontwikkelingen, maar het behoeft weinig fantasie om de potentie van E-HRM in te zien: zestig procent besparing op de personeelsafdeling, tevreden werknemers omdat het vermaledijde vakantiebriefje wordt vervangen door iets digitaals, en bovenal strategische winst.
Machtig wapen
Wanneer de computer met het oog op de productie toch al bijhoudt wie welke handelingen verricht, en of dat op tijd gebeurt of te laat, kan daarvan immers zonder veel omhaal een rapportje worden gemaakt. Per afdeling, per team, per medewerker. Met alle gegevens in het bedrijfssysteem heeft de human resource manager een machtig wapen in handen.
De software van het uit Duitsland afkomstige IT-bedrijf SAP kan voor de personeelsmanager maar liefst 250 verschillende standaardrapporten uitdraaien. Rapportjes over personeelsverloop en vacatures, over lonen, competenties en prestaties.
Ik weet wat jullie weten. Als geen ander ken ik jullie vaardigheden. En nog meer: ik weet hoe jullie erop gezwoegd hebben ze te verwerven. Neem Dirk. Die deed uit het pakket e-learning zes avondcursussen. Over belijning, over regeltechniek, over verkeerswetgeving en aansprakelijkheid, over psychologie en Europese harmonisatie. Ik heb ze met hem doorgeworsteld, avond aan avond. Tot z’n hersens kraakten. Ik bemoedigde hem, corrigeerde zijn fouten. Ik heb veel geduld met mensen.
Personeel belangrijke resource
De krapte op de arbeidsmarkt en de toenemende kennisintensiviteit van het bedrijfsleven heeft menige raad van bestuur de laatste jaren ervan doordrongen dat personeel een belangrijke, zo niet de belangrijkste, resource is die gepland moet worden: gepamperd, gemotiveerd en scherpgehouden. De ironie is dat het verheffende inzicht komt op een moment dat het management in veel organisaties juist de greep op het personeel vreest te verliezen. De hiërarchische organisaties met zijn paraplu van chefs en bovenchefs maakt plaats voor de platte netwerkorganisatie waarin werknemers zich min of meer zelf organiseren.
Dankzij de informatietechnologie kunnen medewerkers zich ook in lijfelijke zin steeds makkelijker aan de greep van het bedrijf onttrekken. Ze werken vaker elders: thuis, onderweg, bij de klant of op een bijkantoor. En ook de chef kan zonder problemen op dienstreis: via het systeem controleert hij de planning en fiatteert hij declaraties, waar ook ter wereld. Van de weeromstuit worden hier en daar reeds de verlaten vaste werkplekken geruimd en krijgt iedereen een werkplek in volgorde van binnenkomst. Efficiëntie gaat soms ten koste van sociale cohesie.
Doortastend personeelsbeleid
Hoe ontplooit een netwerkorganisatie toch een toegankelijk en doortastend personeelsbeleid? Het antwoord is simpel: via het computernetwerk. Dat begint met elektronische webformulieren op het intranet waarmee werknemers ziekte kunnen melden, adreswijzigingen kunnen doorgeven, vakanties kunnen opgeven, lease-auto’s kunnen uitkiezen, opties kunnen verzilveren, declaraties kunnen indienen en declarabele uren kunnen schrijven. En wordt al snel uitgebreid met handige webenquêtes over werknemerstevredenheid, over arbeidsvoorwaarden en competenties. Schieten die competenties tekort, dan levert het netwerk direct ook de benodigde kennis en training. Het systeem toetst de vorderingen automatisch en boekstaaft de vaardigheden.
‘Als twee jaar geleden op een congres voor personeelsmanagers over al die mogelijkheden vertelden’, herinnert zich een consultant van IT-bedrijf Oracle, ‘dan keken ze me aan of ik van Mars kwam. Nu praat iedereen in die wereld erover.’
Ik weet wat jullie waard zijn voor de organisatie. Ik bereken jullie verdienste, modelleer de behoefte aan jullie expertise en bewaak jullie inzetbaarheid. Hoe zit het met de leeftijdsspreiding van het personeel over vijf jaar? De verhouding mannen/vrouwen? Hebben we voldoende ontwerpers met ervaring in Duitsland en Frankrijk? Ik reken en cijfer en waardeer iedereen met een getal. De een scoort hoog, een ander lager. Neem Dirk: 43 jaar, man, geen managementervaring, spreekt Duits noch Frans, is goed in kruisingen, maar niet in rotondes. We hebben hier veel mensen met zo’n profiel. Dirk is nogal vervangbaar, begrijp je.
Rol personeelsmanager verandert
De rol van de personeelsmanager verschuift de komende jaren van personeelsverantwoordelijke naar strateeg en personeelsmarketeer. Hij of zij wordt bevrijd van het routinewerk en opgezadeld met de steeds prangender vraag: hoe bind ik mijn personeel? In plaats van ziektegevallen doorbellen en adreswijzigingen verwerken, laat de personeelswerker nieuwe stijl staafdiagrammen over zijn scherm rollen en tabellen over salarisontwikkeling, werktijden, ziekteverzuim en werknemerstevredenheid.
Een kleine rondgang langs IT-bedrijven levert een kleurig beeld van de bestaande en toekomstige hulpmiddelen die hem ten dienste (zullen) staan. Met één druk op de knop krijgt de personeelsmanager een balance score card op het scherm met – in rode en groene cijfers – het actuele overzicht van het moreel en de productiviteit van het voetvolk, per bedrijfsonderdeel, per afdeling, per werkteam. Of hij graaft zich met het programma Oracle Discoverer een eigen weg door de gegevensberg. Hoe staat het met de tevredenheid van de twintigers, de declaraties van de middelmanagers, de deelname aan bedrijfsuitjes van de Volkswagenrijders…? Je kunt het zo gek niet bedenken of het valt te analyseren. Hoe stipt zijn vrouwelijke medewerkers met deadlines, en hoe zit dat met allochtonen, tweeverdieners, schoolverlaters en deelnemers aan het bedrijfsaandelenplan? Hoe productief zijn de twintigers, de dertigers, de veertigers? Hoe leergierig de Surinamers, de Nederlanders en de Turken? Hoe veeleisend de werknemers uit Amsterdam, Breda en Meppel?
Patroonherkenning gegevens
Op den duur zal de computer de zoektocht overnemen naar subgroepen onder het personeel die zich in positieve of negatieve zin onderscheiden, zo verwacht Pieter Bison van het Amsterdamse IT-bedrijf Sentient Machine Research. Dit bedrijf ontwikkelt geavanceerde software voor patroonherkenning in omvangrijke gegevensbestanden, onder andere voor supermarktketens, die er het koopgedrag van hun vaste klanten mee analyseren. De overeenkomst: de marketingmanager van de supermarkt probeert zijn beste klanten te binden, de human resource manager zijn beste werknemers.
Uitgaande van de supermarktsoftware ontstaat een futuristisch beeld. De werknemer zal worden teruggebracht tot een stip op het scherm van de personeelsmanager. Eén stip te midden van honderden of duizenden andere stippen van alle medewerkers van het bedrijf. Die stippen zullen zich op het scherm in clusters met overeenkomstige eigenschappen groeperen. De high potentials met hun honger naar kennis, hun lange werktijden en hun trendy lease-auto’s zullen zich op dat scherm aftekenen als groene zwermen. De mopperwerknemers, met hun tanende stiptheid, nipte werktijden en hun boycot van ieder bedrijfsevenement, zullen elders samenklonteren in overwegend rood gekleurde wolkjes. Daartussen clusters in geel, blauw en oranje.
Bewegingen sturen
De personeelsmanager zal van achter zijn bureau gadeslaan hoe clusters aangroeien en weer leeglopen. Hoe personeelswolken wegdrijven naar gebieden met nog hogere of juist lagere productiviteit. Door te sleutelen aan de arbeidsvoorwaarden zal hij proberen de bewegingen te sturen. Neemt een aantal leden van een groen of blauw cluster plotseling ontslag, dan belegt hij een krijgsberaad om de rest met extra opties, bonussen en nieuwe uitdagingen te behouden. Rode clusters probeert hij de deur uit te werken.
Als het thuis even niet botert, of op kantoor niet meer wil, ben ik de eerste die het aanvoelt. Eerder nog dan de secretaresse. Ik kan niet zien of jullie lachen of nors naar het scherm staren, ik ruik geen transpiratievocht, maar ik lees jullie vingertoppen. En vingertoppen vertellen veel. Kijk, Dirk V. is met zijn spreadsheets in de weer. Zijn vingers willen vanochtend niet. Ze struikelen over de toetsen. Zijn muis draait weifelend in het rond. Dirk denkt aan andere dingen. Ik lees jullie voeten die rusteloos koffie halen, die in de pauze naar buiten gaan om even op jezelf te zijn, en diep adem te halen. Ik herken het patroon in jullie ziektedagen, als jullie er niet meer tegen kunnen. Ik zie jullie declaraties stijgen als je ontevreden bent, nijdig omdat je gepasseerd bent voor een vacature, ontevreden over het uitblijven van een periodiek. Neem Dirk. Sinds twee maanden declareert hij ineens parkeerbonnetjes van twee gulden vijftig. Ik zeg je: die jongen is hier niet gelukkig meer.
En het moreel?
Elektronisch personeelsbeleid kan ver reiken. Erg ver wanneer we de techniek als uitgangspunt nemen. Maar hoe ver willen bedrijven moreel gaan? Omarmen ze al die mogelijkheden of trekken ze een grens? De meeste Nederlandse personeelsmanagers zijn voorlopig terughoudend, zeker bij het volgen van individuele werknemers. Functioneringsrapporten uitdraaien per werknemer met werktijden, absentie, ziekte, productiviteit en accuratesse? Sommige bedrijven laten bij de invoering van E-HRM zelfs technische beperkingen aanbrengen, vertelt Jeroen Heijmakers, HR-adviseur bij Oracle: ‘Ze willen het ziekteverzuim en de prestaties op ieder niveau kunnen analyseren, maar niet op dat van individuele werknemers. Ik heb het idee dat bedrijven hiermee zorgvuldig omgaan.’
Zorgvuldig, maar niet eenduidig. Waar het ene bedrijf technische belemmeringen opwerpt, stelt het andere hoogstens een ethische norm. Het ene bedrijf wil hoogstens eens per jaar gegevens uitdraaien als voorbereiding op het functioneringsgesprek, bij het andere bedrijf gaat er automatisch een rapport naar de chef, de begeleider, of de personeelsmedewerker bij slecht functioneren van een werknemer.
Nederlandse personeelsmanagers zijn nieuwsgierig, maar dus ook voorzichtig. En niet voor niets. Voortdurende controle via het computersysteem kan medewerkers wantrouwend en vijandig maken. Het kan de stress verhogen, de solidariteit binnen het bedrijf ondergraven. ‘Maar de acceptatie is in veel gevallen ook een kwestie van tijd’, weet Guido Cals, human resource specialist bij SAP. ‘Medewerkers schrikken terug op het moment dat registratie van hun vaardigheden en performance gekoppeld wordt aan hun beoordeling of salaris. Dat vergt veel praten. Ook de chef moet vaak eerst over zijn angst heen, bang dat managers van andere afdelingen zijn beste medewerkers zullen wegkapen, als de prestaties in het systeem kunnen worden nagekeken.’
Rekbare grens
De grens die nu wordt getrokken, zal later waarschijnlijk rekbaar blijken. Enkele jaren geleden stak er een storm van verontwaardiging op over de introductie van systemen om het e-mailverkeer en websurfen van werknemers te controleren. Inmiddels laten wereldwijd tientallen miljoenen werknemers zich mak begluren, en is deze praktijk vrijwel geaccepteerd. Waarom zouden werknemers na een paar jaar gewenning ook de elektronische evaluatie van hun verrichtingen niet gaan zien als a fact of life?
Kijk, de klok slaat elf. Ik stuur een waarschuwing naar Dirk. Hij moet naar boven. ‘Afspraak met Sylvia’. Ah, hij logt uit. Daar gaat hij. Kijk, we kunnen hem volgen. De deur naar de gang. Zijn code. De lift staat klaar. Een verdieping omhoog. Klopt! Zijn code, de toegangsdeur springt open. Kijk, nu roept Sylvia’s secretaresse de agenda op en vinkt de afspraak af. Dit wordt geen leuk functioneringsgesprek… Daar gaat onze Dirk.
Fortis Bank, voorloper met digitaal personeelsbeleid, ziet op den duur geen beletsel bij het uitdraaien van rapporten voor beoordeling van individuele medewerkers, maar dan alleen als uitgangspunt voor een functionerings- en beoordelingsgesprek, zegt adviseur development Jacqueline te Brake.
Ook collega Frans Versteeg van de Rabobank is terughoudend bij het volgen van individuele medewerkers. De Rabobank start in oktober een proef met elektronisch human resource management met tweehonderd medewerkers. ‘Er zullen wel tools komen om de beoordeling van medewerkers te faciliteren, maar het mag geen Big brother worden.’
IT-bedrijf Cisco heeft dergelijke hulpmiddelen al ingevoerd. De medewerkers van elke afdeling krijgen er een rangnummer toegewezen, afhankelijk van hun deskundigheid en functioneren. Een salarisverhoging die niet in overeenstemming is met die positie, wordt automatisch gemeld aan het hogere management. ‘Naast de cijfers speelt de beoordeling door de chef altijd een belangrijke rol,’ beklemtoont Herman Mennens, human resource manager bij Cisco: ‘Een computer kan niet zien hoe iemand met zijn collega’s omgaat.’
Bij Softwarebedrijf Exact-software was transparantie toch al onderdeel van de bedrijfsfilosofie. Registratie van het reilen en zeilen van medewerkers sluit daar mooi op aan. ‘We schermen alleen af wat echt gevoelig ligt, zoals salarissen’, zegt Marleen Hoex, hoofd human resource management. ‘Zowel de manager als een collega kan op ieder moment van de dag zien wat een werknemer al heeft gedaan en wat niet. Voor nieuwe werknemers is dat soms even wennen. Maar wij vinden het een goed systeem. Zonder Big Brother te zijn, moet de chef op de hoogte zijn wanneer een opdracht van een medewerker twee dagen is blijven liggen en wie daarvoor verantwoordelijk is. Als personeelswerker kun je zo het eerste jaar van een nieuwe medewerker ook veel beter volgen. Je kunt nu snel zien als het niet goed gaat met iemand. Of hij voldoende werk verricht.
‘We vinden het wenselijk onze mensen te beoordelen op basis van feiten en gebeurtenissen. Je hoort werknemers vaak klagen dat beoordelingsgesprekken te "subjectief" zijn, gebaseerd op incidenten uit het recente verleden. Dan is het toch prachtig wanneer je, desnoods tot op detailniveau, kunt inzoomen op activiteiten en documenten van de medewerker over een langere periode. Daarmee maak de beoordeling completer en objectiever.’
Marjan Bleeker en Mark Mieras, Intermediair
