Nog steeds mislukken veel ict-projecten doordat afnemer en leverancier de afspraken onvoldoende vastleggen. Vaak lopen de verwachtingen uiteen en is er te veel onduidelijkheid bij aanvang van een project. Een overzicht van valkuilen.
De feiten liegen er niet om: zeven van de tien ict-projecten mislukken. "Eigenlijk is het curieus dat er nog steeds zoveel projecten fout gaan", zegt Theo Bosboom van advocatenkantoor Dirkzwager in Arnhem. De advocaat geeft geregeld workshops over ict-contracten, waarin hij ict-managers, directeuren en bedrijfsjuristen wijst op de valkuilen bij het afsluiten van dergelijke contracten.
Specificaties
Veel leed kan volgens Bosboom worden voorkomen als de afnemer en leverancier meer aandacht besteden aan de specificaties van het project. Ze hebben vaak niet helder voor ogen wat precies moet worden geleverd. "Vooraf leggen ze de zaken te algemeen, dus te weinig concreet, vast. Daardoor kan het project gaandeweg steeds moeizamer verlopen. Het gebouwde systeem wijkt ineens te veel af van het oude pakket, of de leverancier gaat te veel uit van zijn eigen standaardoplossingen."
"Als een afnemer meer maatwerk van zijn leverancier verwacht, kan hij gemakkelijk ‘uit de begroting vliegen’. Voor je er erg in hebt, beland je in een klassiek ict-geschil met mediation of zelfs juridische procedures als gevolg", waarschuwt Bosboom. Beide partijen hebben volgens hem daarom belang bij duidelijkheid. "De leverancier heeft meer projectervaring en zou het initiatief kunnen nemen. Aan de andere kant heeft de afnemer meer belang bij strikte afspraken over specificaties en garanties."
Algemene voorwaarden
Bosboom vertelt dat het ook vaak voorkomt dat afnemers klakkeloos de algemene voorwaarden van de leverancier accepteren. Als voorbeeld noemt hij de leveringstermijn, die veel afnemers goed willen vastleggen in het contract. Vaak zijn echter de algemene voorwaarden van Federatie van Nederlandse brancheverenigingen voor informatietechnologie (FENIT) van toepassing, waarin eventuele afspraken over leveringstermijn worden afgezwakt. (Artikel 8.1: "De enkele overschrijding van een genoemde of overeengekomen (leverings)termijn brengt leverancier niet in verzuim.")
Dit soort bepalingen kan, volgens de advocaat, een ‘harde datum’ in het contract toch minder hard maken. "Als je de leveringstermijn toch bindend wilt laten zijn, vermeld dan dat deze afspraak geldt ondanks de bepalingen uit de algemene voorwaarden."
Implementatie
Ook over de implementatie heerst vaak veel onduidelijkheid. Tijdens het sluiten van een contract moet op hoofdlijnen al overeenstemming zijn over wie wat wanneer doet, aldus de advocaat. "Snel daarna moet ook de detaillering zijn ingevuld, anders wordt bijsturing later veel lastiger." Bijsturing van zaken die dreigen mis te gaan, wordt bovendien volgens hem ook belemmerd door zwak projectmanagement.
Een goed implementatieplan houdt daarom ook rekening met de overlegstructuur van het project: van overleggroepen, stuurgroepen, strategisch overleg tot en met escalatieprocedures. Bosboom: "het formaliseren van dit traject wordt soms als moeizaam ervaren, maar het project wordt wel beter beheersbaar en het verkleint de kans op mislukking.
Ambitieus
Tenslotte vindt de advocaat dat veel ict-projecten veel te ambitieus zijn. Hij heeft het dan over de planning die al direct onder forse druk staat en over de softwarewensen die te veel maatwerk of een te grote omslag in de organisatie vereisen. De laatste tijd lagen vooral overheidprojecten onder vuur vanwege te hoge ambities, maar ook in het bedrijfsleven komt dit probleem volgens Bosboom vaak voor.
De oorzaken die Theo Bosboom noemt komen naast andere oorzaken aan de orde in het boek ‘Regie voeren over organisatieverandering met ICT’.
In dit boek worden voor de geschetste problemen veranderinstrumenten aangereikt om deze problemen aan te pakken. Kern van het boek is dat ICT-projecten verbinding en afstemming moeten regelen met de gebruikersorganisatie en beheerorganisatie. Dit afstemmen en verbinden heeft enerzijds een ‘harde’ kant waartoe je bijvoorbeeld het contract kunt rekenen. Maar er is ook een ‘zachte’ kant, zeg maar de mens-kant die ook een grote invloed heeft op het wel of niet-slagen van ICT-projecten. Die ‘zachte’ kant vang je niet met contracten.
Ik kan me geheel vinden in het door Theo Bosboom geschetse beeld. Opdrachtgevers verlangen steeds meer. Proberen na de opdrachtverlening nog meer eruit te halen. Ook het zogenaamde voortschrijdend inzicht is vaak een valkuil. En door wisselingen van de wacht bij de opdrachtgever tussentijds, maakt het soms lastig.
Schakel vaker uw inkoper in …
Juist na het specificeren van de behoefte en het selecteren van de leveranciers waarbij de klant de lead heeft, zou het onderhandelen en afsluiten van het contract juist aan de inkoop-professional overgelaten moeten worden. Schoenmaker blijf bij uw leest.
Seminar van Dirkzwager is zeker de moeite waard.
Het zorgen voor hele heldere en concrete doelstellingen is uiteraard een eerste vereiste. Deze hard vastleggen en door beide partijen laten ondertekenen is een goede eerste stap. Wat wij in onze praktijk vaak tegenkomen is dat ook de Service Level Agreements of onderhoudscontracten zeer beperkt en eenzijdig zijn opgesteld. Er wordt bijvoorbeeld gesproken over “plichten van de afnemer” en “responsetijden” in plaats van “rechten van de afnemer” en “oplostijden”. Laat staan dat er (financiele) consequenties zijn verbonden aan het niet halen van de doelstellingen of de oplostijden. Terwijl de afnemer vaak aanmerkelijke schade en hoge kosten te verwerken krijgt bij uitval van het systeem of het niet goed functioneren ervan. Denk aan een uitlopende implementatie van een ERP-applicatie of het niet functioneren van een nieuwe telefonieoplossing.
Onze tip: zorg dat ook de onderhoudscontracten in evenwicht zijn met helder omschreven verantwoordelijkheden, kaders, rechten en plichten voor beide partijen (in alle redelijkheid uiteraard…). Het is juist sterk om het vertrouwen in elkaar uit te spreken en de afspraken secuur vast te leggen.
Grappig dat je denk dat het hebben van contracten het succes van een project bepaalt. Mijn beeld is dat het vervatten van allerlei afspraken juist leidt tot mislukken van projecten. Juist bij de overheid wordt veel aandacht besteed aan projecten, denk maar aan EU-aanbestedingen. Volgens mij zijn projecten bij de overheid niet succesvoller. Ik ken na 20 jaar ervaring geen enkel project dat een succes werd door een goed contract. Van het omgekeerde ken ik genoeg voorbeelden. Wel was het mogelijk om schade te verhalen op elkaar, meestal begint het ge-etter al aan het begin als gevolg van het idee dat iets met contracten op te lossen is. Mijn advies is: verberg je niet achter contracten maar blijf in gesprek met elkaar. Een project is niet vooraf te specificeren (dat lukt pas achteraf, tenzij je niets nieuws wilt bedenken) en dus zul je gaandeweg met elkaar in gesprek moeten blijven en afspraken moeten maken en bijstellen.
Ik vergelijk het altijd met een huwelijk. De kern ligt in elkaar vertrouwen en gaandeweg afspraken maken. Probeer maar eens een gedetailleerd contract met elkaar af te spreken bij het begin van je huwelijk, volgens mij is je huwelijk dan al voorbij :-). Het contract is alleen zinvol om de echtscheiding te regelen, het huwelijk wordt er niet succesvoller door.
In de ideale wereld is het is volgens mij een mix van heldere afspraken maken waarin belangen zijn afgewogen en chemie/kunde tussen mensen (inkoper/business/projectmanager). Uitgangspunt bij contractvorming is het vastleggen van afspraken waarbij elkaars belangen worden afgewogen. Er kan een veel worden vastgelegd middels een contract/SLA maar gedurende een project kun je te maken krijgen met voortschrijdend inzicht of gewijzigde specs. Daarmee veranderd het project. Jammergenoeg ook veelal gevolgd budgetoverschrijding.
De uitvoeringsfase is volgens mij het belangrijkste, een goede en reeele planning, voldoende interne capaciteit met de juiste kwalificaties, heldere communicatie en opbouw projectteam zijn hierin cruciaal.
In de praktijk zie ik het geregeld misgaan. Vaak ligt dat aan het managen van de leverancier of liever gezegd elkaars verwachtingen. Elkaar informeren en afstemmen hoort daar bij. SLA afspraken zijn overigens wel heilig. Laat daarnaast de medewerkers die betrokken zijn vanuit de leverancier ook profiteren wanneer de service goed is.
Kies wel de juiste marktpartij, switchen is vaak moeilijk. Kortom belangrijk om op elkaar te kunnen bouwen waarbij er wel heldere afspraken bestaan.
Waar komt het getal “zeven van de tien” vandaan? Het is nogal schokkend, zo hoog zou ik het niet schatten. Ik ben erg benieuwd waar dat getal vandaan komt.