ICT-manager moet veranderen

De toegenomen afhankelijkheid van automatisering binnen organisaties leidt ertoe dat de ict-manager zijn mensgerichte en organisatiesensitieve competenties sterk moet ontwikkelen. Dit stellen Marc van Leeuwen en Dorine Wesel van Twynstra Gudde en auteurs van het boek ‘Voorbeeldige veranderaars’.

Het beeld van de ict-manager, als techneut, is onterecht en achterhaald. Ict-managers hebben aandacht voor mensen en snappen uitstekend dat zij rekening moeten houden met de belangen van collega’s. Als geen ander hebben zij oog voor cultuur, motivatie en politiek. Ze erkennen dat hun medewerkers professionals zijn en ruimte moeten krijgen bij het organiseren van hun werk. Ze betrekken hun klanten graag bij het prioriteiten stellen aan werkzaamheden en projecten, zodat een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de dienstverlening ontstaat.

Het schort echter aan de daadwerkelijke realisering van hun dienstverlening. Ict-managers focussen zich op de formele organisatie van plannen, projecten, processen en procedures. Daarin lopen ze vaak voor ten opzichte van hun klanten. Dit leidt niet tot een professioneel, maar een bureaucratisch imago. Ict-dienstverleners komen hierdoor verder van de besluitvorming af te staan, waar het niet gaat om gelijk hebben maar krijgen. Daarvoor is veel meer aandacht nodig voor het proces van besluitvorming.

Vervreemden

Door dit alles komen ict-dienstverleners in een vicieuze cirkel terecht. Ze besteden geen aandacht aan de informele organisatie en intermenselijke verhoudingen. De aandacht voor onderwerpen als ITIL, governance en Prince illustreren dit. Ze vervreemden van de informele organisatie. Direct gevolg is dat formele regels en procedures worden ingezet om de kloof met de klant te overbruggen. Meer van hetzelfde terwijl alternatieve strategieën voorhanden zijn. Managers in de ict-dienstverlening moeten hun aandacht evenredig verdelen over een viertal aandachtsgebieden.

Het eerste gebied betreft het verbinden van belangen: managers in de ict hebben vaak gelijk, maar krijgen het vervolgens niet. Meestal omdat ze hun gelijk moeten halen op directieniveau, waar politiek een belangrijke rol speelt. Dit is een harde realiteit, die vaak wordt afgedaan als weinig efficiënt, onduidelijk en opportuun. Door meer oog te hebben voor de belangen van bestuurders en opdrachtgevers is de kans op succes groot.

Vervolgens is er het oplossen van problemen: veel managers in de ict hebben een lange lijst met problemen van klanten die moeten worden opgelost. Met heel veel energie en inzet worden deze problemen opgelost, maar de successen worden onvoldoende uitgebuit; naar de eigen medewerkers om het zelfvertrouwen verder te ontwikkelen of naar klanten om de toegevoegde waarde te expliciteren.

Het derde aandachtsgebied is het ontwikkelen van mensen: te veel wordt voor de medewerkers bedacht en te weinig door de medewerkers zelf. Onder druk van de operatie worden zij in een veel te laat stadium betrokken bij veranderingen. Dit gaat ten koste van het verandervermogen van de ict-dienstverlening.

Tot slot is er nog het ontwerpen van visie: een wenkend perspectief biedt heel veel houvast in de dynamiek van alle dag. Veranderingen worden doorgevoerd zonder dat nog iemand begrijpt waarom we dit willen.

De praktijk

In de praktijk gaat er veel aandacht uit naar het oplossen van problemen. Dit gaat ten koste van de andere aandachtsgebieden. Managers in de ict-dienstverlening moeten hun aandacht evenwichtig verdelen. Minder aandacht voor het oplossen voor problemen biedt ruimte om écht de dialoog met de klant aan te gaan en professionals meer ruimte te geven om de dienstverlening verder te ontwikkelen. Ict wordt zo niet langer het probleem van de ict-dienstverlener, maar een gezamenlijke opgave. Hét kenmerk van een dienst is namelijk dat de kwaliteit wordt bepaald door de samenwerking tussen klant en dienstverlener. Gebeurt dit niet, dan wordt de ict-dienstverlening op termijn uitbesteed.

Door bestuurders wordt ict steeds meer als een commodity gezien. Gevolg daarvan is dat de mogelijkheden die ict biedt in de business, niet worden benut. Daarnaast wordt de organisatie voor wat betreft ict steeds meer afhankelijk van externe partijen.

Dit is allemaal niet nodig, omdat managers van ict-dienstverleners steeds breder zijn opgeleid en ruime ervaring hebben opgedaan in andere disciplines. Ze zijn uitstekend in staat om met hun dienstverlening, innovatieve ontwikkelingen in het bedrijf te ondersteunen. Ze moeten alleen wel de ruimte krijgen en nemen. De vicieuze cirkel door problemen in de operatie kan worden doorbroken door tijd te nemen voor nieuwe strategieën.

Marc van Leeuwen en Dorine Wesel, adviseurs bij Twynstra Gudde en auteurs van het boek ‘Voorbeeldige veranderaars’

Figuur 1: strategie van ICT dienstverleners

Figuur 2: Veranderingen worden doorgevoerd zonder dat nog iemand begrijpt waarom we dit willen.

 

Voorbeeldige veranderaars

Het boek ‘Voorbeeldige veranderaars; Succesvolle aanpak voor het veranderen van ICT-organisaties’, is op 10 augustus 2007 verschenen onder imprint van Academic Service. De auteurs laten zien hoe organisatieveranderingen tot stand gebracht kunnen worden in de ict-wereld. Marc van Leeuwen en Dorine Wesel hebben in de praktijk ondervonden hoe lastig het is ict-afdelingen succesvol te adviseren en te ontwikkelen en een effectieve aansluiting op hun omgeving te laten behouden.

Zij vroegen zich af waardoor dit als een moeilijk proces wordt ervaren en waar dat mee samen kan hangen. Zou dit komen door de unieke kenmerken van een organisatie? Of met het gegeven dat ict-managers vaak (ict) ervaringsrijk zijn, maar minder rijk aan theorieën en inzichten over organisatieveranderingen? De verkregen inzichten hebben geleid tot ‘Voorbeeldige veranderaars’.