Een Shared Services Center model kan helpen bij het verlagen van de processing kosten, het consolideren van verschillende processing locaties in één center, het creëren van een klantgericht “center of excellence” en een benadering met een fee per dienst voor het processen van transacties. Maar wat het meest van belang is in een Shared Services model is een heldere focus, een team van experts en sturing op resultaten waarbij het gehele business proces in detail onder de loep wordt genomen inclusief de interfaces en de governance met de klanten en partners. Uit de praktijk blijkt dat een Shared Services Center alleen goede resultaten weet te behalen als er een eenduidige focus is en een heldere governance (financial control/risk management/change control). Dit in combinatie met de kwaliteit van de bedrijfskritische informatie voorziening, zowel functioneel als technisch, is cruciaal voor het succes.
Kosteneffectiviteit vs. kostenverlaging
In de afgelopen jaren zijn er vele Shared Service Centers opgericht – met meer en minder succes. Door middel van Shared Services Centers zijn bedrijven in staat om met behoud van effectieve decentrale structuren de hoge kosten en, niet minder belangrijk, de vaak aanwezige risico’s van vele processing locaties met eigen voorzieningen en back office, te beheersen.
In mijn ogen is hierbij te vaak sprake van een eenzijdige blik waarbij alleen naar kosten efficiëntie wordt gekeken. Er wordt te gemakkelijk voorbij gegaan aan het feit dat een Shared Services Center ook waarde kan toevoegen op hele andere fronten, zoals een werkelijke klant- en business focus door het expertteam. Dit kan leiden tot enorme innovatie en time-to-market voordelen voor de decentrale units, waarbij er nog steeds sprake is van kosteneffectiviteit en een beheerste en gecontroleerde, maar wel flexibele invoering onder leiding van het expert team.
Als de blik vanuit de afnemende decentrale units slechts gericht is op kostenverlaging, dan wordt op termijn het Shared Services Center in een hoek gedwongen van standaardisatie en inflexibele processen, zonder de gelegenheid vanuit het businessperspectief van de klanten te richten op procesvernieuwing en innovatie. Uiteindelijk leidt deze weg misschien tot lagere kosten, maar in mijn ervaring ook tot ontevreden klanten. Indien deze klanten het Shared Services Center de rug toekeren, op welke wijze dan ook, verhoogt dat voor alle partijen weer de kosten en zijn we terug bij af, of wellicht verder van huis.
Kostenverlaging is iets waar een naar binnengekeerd Shared Services Center zelfstandig invulling aan kan geven. Kosteneffectiviteit wordt alleen gerealiseerd in een Shared Services Center met focus, waar door specialisten een gestructureerde dialoog met de klant en partners wordt gevoerd. Dit type Shared Services Center hanteert een duidelijk governance model en levert haar diensten op basis van een zeer gedegen informatievoorziening.
Center of Excellence
In de literatuur worden twee typen Shared Services dienstverleners onderscheiden:
• Commodity Shared Service Center – aanbieder van generieke, repeterende en hoog volume activiteiten die in de regel zijn gebaseerd op recht toe recht aan en vaak te automatiseren besluitvormingsprocessen. De schaalgrootte voordelen komen met name uit standaardisatie, peak-flow management, gespecialiseerde vaak kapitaal intensieve machinerie en of IT en de concentratie op één locatie. De kwaliteit kan worden vergroot door sneller processing tijden, korte omstelltijden en langere openingstijden.
• Center of excellence – Concentratie van specialisten met kennis en kunde die nu en dan nodig zijn op project basis binnen een decentrale unit. De schaalgrootte voordelen worden hier bereikt door minder behoefte aan experts binnen de unit en een verbeterde kwaliteit van de decentrale processen en diensten door de flexibele inzet van experts uit een grote pool van kennis en ervaring. Ook vanuit human capital management biedt dit voordelen met betrekking tot de dagelijkse motivatie binnen een getalenteerde ‘peer group’ in combinatie met persoonlijke ontwikkeling en daarmee behoud van de specialisten voor de organisatie.
Zodra er sprake is van een Shared Service Center dat niet slechts een gestandaardiseerde commodity service dient te leveren in combinatie met de vereiste om innovatief en kosteneffectief te zijn is een nadrukkelijke mix van een bovenstaande typen noodzakelijk voor succes. In bijna de meest omgevingen waar het Shared Services Center voor een groot deel afhankelijk is van de bedrijfskritische informatievoorziening is dit het geval.
De dynamiek van een dergelijke strategische omgeving kan alleen adequaat worden bediend als deze continu in nauwe samenhang met klanten en partners door een team van specialisten wordt beheerst, aangepast, vernieuwd en verbeterd. Voor velen lijkt dit tegengesteld aan de doelstelling van kostenverlaging maar paradoxaal genoeg leidt de inzet van een ‘lean and mean’ team van ervaren en dure specialisten tot een enorme kosteneffectiviteit en innovatief vermogen in tegenstelling tot de gangbare ‘low cost’ personeelbenadering in het commodity Shared Services Center. Ik onderschrijf hierbij volledig het volgende statement: "You think experts are expensive, try amateurs!".
Neuzen dezelfde kant op
Het Shared Services Center dat zich ook als Center of Excellence opstelt kan haar klanten binnen de gestelde focus bedienen op basis van een bepaalde mate van differentiatie in de dienstverlening en gezamenlijk met de klant de integrale processen verbeteren en vernieuwen.
Het is hierbij zaak dat de kosten volledig helder, transparant en direct gekoppeld zijn aan de dienstverlening. Het Shared Services Center moet op basis van risico voorzien in een competitieve fixed price per service. Dit mes snijdt aan twee kanten. De klant heeft voorspelbare kosten en kan eenvoudig budgeteren en het Shared Services Center heeft een duidelijk incentive om binnen de fixed price zo effectief en efficiënt mogelijk te opereren. Een hoge score op ‘first time right’ zal tot een goede klanttevredenheid leiden en tevens de minste kosten voor het Shared Service Center opleveren. Het Shared Services Center creëert hierdoor ruimte om verdere verbeteringen in haar bedrijfsvoering door te voeren. Een bijkomend effect van een organisatie die zich richt op ‘first time right’ is dat de tijd met klanten besteedt kan worden aan gezamenlijke planning en innovatie op basis van het businessplan van de klant. Alleen al een structurele gedachtewisseling hierover biedt de specialisten van het Shared Services Center maximale klantcontext waardoor ze proactief vanuit risico management en impact analyse in staat zijn de klant te adviseren en te ondersteunen in zijn strategische en tactische keuzes en prioriteiten.
Een ander constatering is dat de meeste organisaties nog maar een geringe mate van begrip hebben van de relaties tussen het Shared Services Center en de decentrale units. Naast de aspecten van specifieke governance inrichting op gebied van change control en risk management ligt met name ook op het vlak van separate business en budget planning tussen het Shared Services Center en haar klanten een sterk aandachtspunt.
Financiële planning
Met name in Shared Services Centers die zwaar leunen op IT, en dit gebeurt in toenemende mate, zitten veel CIO’s met een issue. De CFO worstelt vaak met de continue investeringen in met name IT in het Shared Services Center zonder het benodigde inzicht hoe deze investeringen zich verhouden tot de vraag vanuit de decentrale business units of en hoe het de langere termijn winstgevenheid beinvloed. Dit naast het feit dat er vanuit toenemenend toezicht en regelgeving investeringen moeten worden gedaan om de juiste maatregelen te kunnen garanderen. Dit geldt zowel voor interne Shared Services Centers als externe. Er is een veel beter inzicht in de kosten noodzakelijk – transparant, gerelateerd aan de service en budgeteerbaar – en met name de kosten die IT gerelateerd zijn. De CIO moet inzicht hebben in de bedragen die zijn gemoeid met de toekomstige IT investeringen, running cost en in samenwerking met de business de relatie met het gewenste rendement.
Gedurende het budget jaar kan de capaciteit van het Shared Services Center en de vraag vanuit haar klanten stevig uit elkaar gaan lopen. De voorinvesteringen die een Shared Services Center hiervoor moet doen en de tijd die ze nodig heeft om kosteneffectief op te schalen in diverse resources om op tijd aan de geschetste vraag te kunnen voldoen zijn cruciaal voor een optimale dienstverlening aan haar klanten. Alleen in gezamenlijk overleg en met financieel commitment van beide zijde zijn dergelijke vraag- en planningsstukken in goede banen te leiden.
Regelmatige afstemming van de capaciteit van de Shared Services diensten met de verwachte capaciteit van de klanten is noodzakelijk. Deze gezamenlijke forecasting moet leiden tot een mechanisme waarbij klanten het Shared Services Center regelmatig op de hoogte houden van de financiële en niet financiële informatie die hun vraag bepaald naar huidige of mogelijk nieuwe shared services. Het Shared Service Center kan dan op haar beurt deze informatie gebruiken voor capaciteitsplanning van de verschillende resources in de komende periodes en de bijbehorende voorcalculaties. De calculaties op basis van activity based costing vormen dan de basis voor de fixed price die met de klant wordt overeengekomen en in rekening gebracht.
Om een juist beeld te hebben van de winstgevendheid per klant en om een volledig begrip te hebben van de kosten is het essentieel dat de wijze van doorberekenen verschuift van cost center allocatie naar een transparante, voorspelbare, business gerelateerde Shared Services factuur op basis van overeengekomen prijzen en afgenomen hoeveelheid tegen de juiste service niveau’s. Om daadwerkelijk ‘value for money’ te kunnen leveren zal er actief met de klanten van het Shared Services Center ronde de tafel moeten worden gezeten, aangezien de veranderende vraag, maar ook (en dat is niet onbelangrijk) de processen van de klant de kosten van het Shared Services Center beinvloeden.
Shared Services Centers waarvan de klanten een hoge veranderingsgraad kennen zullen dit proces tot in de puntjes moeten beheersen en een zeer volwassen relatie met hun klanten dienen te hebben. Het is vanzelfspreken dat een Shared Services het meest effectief kan werken als haar klanten, diensten en financiele en operationele cycli relatief stabiel dan wel voorspelbaar zijn.
Relatie is key
De daadwerkelijke kracht van een Shared Services binnen een organisatie wordt gerealiseerd door de samenwerking tussen de operationele, financiele en marketing kant van de klant en het Shared Services Center. Alleen dan is het Shared Services Center in staat waarde toe te voegen met een directe relatie naar de business doelstellingen van de klant.
Binnen deze context kan een Shared Services Center, dat werkt met experts, oog heeft voor toezicht en regelgeving, en een focus op minimaliseren van risico’s, business impact en continue verbetering van haar processen, prima scoren op kosteneffectiviteit en klanttevredenheid.
Pim Berger
Schuberg Philis
Managing Director
