Cor Stutterheim zwaait af, maar niet voorgoed

Nog even houdt Cor Stutterheim (1946) kantoor bij LogicaCMG in Amstelveen. De in november afgezwaaide president-commissaris handelt de lopende zaken af. ‘Mister CMG’ heeft ruim veertig jaar in de automatisering gezeten.

Sinds de aankondiging dat hij afgelopen 1 november met pensioen ging, kreeg Cor Stutterheim talloze verzoeken. Om bijvoorbeeld commissaris bij een bedrijf te worden, in het sprekerscircuit mee te draaien of boeken te schrijven. Op last van zijn vrouw moet hij voorlopig ‘nee’ zeggen. “Dat vind ik moeilijk”, erkent hij. “Vermoedelijk blijf ik betrokken bij de ict-branche, maar in welke rol is nog onduidelijk.” Stutterheim is zelfs gevraagd een bedrijf naar de beurs te brengen, maar ook dat verzoek hield hij af. Daarvoor ligt zijn hart te veel bij LogicaCMG. “Ik zal me niet snel verbinden aan andere it-bedrijven. Al wil ik geen Heintje Davids worden die steeds terugkeert bij het bedrijf.”

Zijn ‘eigen’ beursgang (CMG kreeg eind 1995 een notering aan de Amsterdamse effectenbeurs) was een groot succes. Dat er de laatste jaren bijna geen nieuwe it-bedrijven naar de beurs gaan, vindt het CMG-boegbeeld logisch. “De economie is onrustig. Er zal eerst zekerheid moeten komen, ook op de financiële markt, willen ondernemingen zo’n sprong aandurven. In maart 1995 heerste er ook een koud klimaat. Wij stelden onze beursgang uit naar december. Een goed besluit, want toen ging het economisch een stuk beter.”

Oranje tuinstoeltje

CMG was niet de eerste automatiseringswerkgever van Stutterheim. Na de Handelsschool kreeg hij in 1961 via een bevriende relatie van zijn moeder een baan bij de Spaarbank voor de Stad Amsterdam. Daar kwam hij in aanraking met de beginnende bankautomatisering, volgde op zaterdag een zelfbetaalde cursus ponskaartenbeheer en ging aan de slag op de computerafdeling als systeemanalist/programmeur. “Een prachtige tijd, veel geleerd, maar wel zeven dagen in de week werken. Ik sliep en woonde op de bank. Vooral toen we met z’n vijven een online-systeem moesten bouwen voor alle kantoren én de rijdende bijkantoorbussen van de bank. Zo’n bus stond dan in Duivendrecht of Amstelveen, waarbij via een telefoonverbinding een koppeling tot stand kwam met het systeem in het hoofdkantoor aan de Singel. Klanten konden in de bus geld storten of opnemen. Het was een bijzonder systeem in die tijd, maar toen het af was, had ik zoiets van ‘wat nu?’.”

Zijn oog viel op een Engelstalige vacature voor ‘systems and programming consultants’ in Computable. Het bleek dat het Engelse CMG medewerkers zocht om een vestiging in Nederland op te bouwen. Stutterheim ging op gesprek in een flat in Buitenveldert, een groot contrast met de grandeur van het bankgebouw in het hart van Amsterdam. “Ik werd ontvangen in een hal met oranje plastic tuinstoeltjes. Het gesprek met de twee Engelse directeuren vond plaats in een kamer met een wasbak, duidelijk een appartement. Ik vond het wat vreemd, maar het klikte meteen. Ik ben anglofiel, ging in die tijd al regelmatig naar Engeland, ontmoette er naderhand ook mijn Ierse vrouw en spreek Engels als tweede moerstaal.”

Celdeling

Stutterheim trad in februari 1970 in dienst als eerste Nederlandse medewerker van CMG in Nederland. Hij kon gelijk aan de slag met het ontwikkelen van directmail-systemen voor Readers Digest, gevolgd door klanten als Grenswisselkantoren, Bank Labouchere en de Rotterdamse pensioenfondsen. Het programmeerwerk was leuk – “al bleek ik niet zo’n geweldige programmeur, ik had altijd meer geheugenruimte nodig dan mijn collega’s” – maar de commerciële kant trok meer. “Praten met klanten over hun automatiseringsvraagstukken en het binnenhalen van opdrachten, dat vond ik geweldig.” Op z’n drieëntwintigste werd hij al adjunct-directeur van CMG Nederland, al benadrukt Stutterheim dat de computerbranche een jonge industrie was en hij veel jonge collega’s had. Misschien dat de oprichters van CMG daarom regelmatig vanuit Engeland aan de lijn hingen. “Meestal op zondagavond om te melden dat ze op maandag in Amsterdam langs zouden komen om de problemen door te praten. Mijn standaardantwoord luidde: ‘Als jullie komen, moet ik met jullie praten en als ik met jullie praat kan ik het probleem niet oplossen, dus blijf maar weg. Dat hielp vaak, maar niet altijd!”

In 1972 ontwikkelde CMG voor de Opel-dealers van General Motors in Nederland een registratiesysteem voor nieuwe en gebruikte auto’s. De automatiseerder verkocht dit product daarna ook aan andere automobieldealers. Het succes zorgde voor een flinke groei van het bedrijf en er kwam een vestiging in Rotterdam bij. Stutterheim werd algemeen directeur. Internationaal gezien dijde de it-dienstverlener ook uit. In 1977 kwam er daarom een raad van bestuur waar hij lid van werd. Hoewel CMG een Engels bedrijf was, maakte het met Stutterheim en later Tom Rusting aan het hoofd naam in Nederland. Samen met BSO van Eckhart Wintzen en Volmac van Jan Mol en Joop van Oosterom vormde CMG de top drie van Nederlandse automatiseerders. “Eckhart Wintzen kan dan wel verkondigen dat hij met zijn BSO het idee van de celdeling heeft bedacht, maar dat deed CMG al in 1964 in Engeland. Toen bouwde het bedrijf al aan een team tot het moment dat een aantal mensen niet meer nauw betrokken was bij de activiteiten van zo’n cel. Vervolgens stelde het management weer nieuwe teams samen.”

Dure kussentjes

De groeiende orderlijst in Nederland zorgde voor een sterkere machtspositie ten opzichte van de Engelse moeder (Stutterheim: “An order a day keeps the boss away”). Dat gaf meer vrijheid ten opzichte van de hiërarchischer ingestelde Engelsen met hun ‘britishness’. In de begintijd bracht Stutterheim bijvoorbeeld koffiemachines van Engeland naar Nederland mee. “De Engelse medewerkers vonden de kwaliteit van de Engelse koffie beter dan de Nederlandse. Absolute leuterkoek, natuurlijk. Net als het idee dat de kussentjes van Engelse makelij voor de plastic stoeltjes beter waren dan de Nederlandse. Ze moesten wel worden besteld. Toen een vrachtwagen de bestelling afleverde, bleken die kussentjes duurder dan de stoelen. (lachend) Ik heb daarop mijn baas gebeld en gevraagd of ik ze ‘s avonds in de kluis moest leggen!”

CMG bleef in de jaren tachtig stug doorgroeien. De beursgang medio jaren negentig zorgde voor de publieke bekendheid. “Ik bezocht in mijn tijd als ceo tussen 1995 en 2003 wekelijks grote aandeelhouders, maar wij hielden ook binding met de particuliere belegger door bijvoorbeeld regelmatig op te treden op de Dag van het aandeel. Dat bracht de naam van CMG op ieders lippen. Met als consequentie dat je als bedrijf bekend raakt en gevolgd wordt, in goede én slechte tijden.”

Emoties

Eind jaren negentig tot in het jaar 2000 groeiden de bomen tot in de hemel. Stutterheim noemt die periode uniek, door het samenkomen van een aantal zaken: het millenniumprobleem, de invoering van de girale euro en de opkomst van internet en de mobiele telefonie (CMG leverde zeer winstgevende sms-systemen aan de telecomsector). “Er ontstond een ideale marktsituatie. Die komt niet snel terug. Ik zie wel nieuwe ontwikkelingen aan de horizon, maar geen bundeling, zoals in die periode.”

Zijn bedrijf had het in de jaren 2001-2002 moeilijk met teruglopende omzetten en forse overnamelasten door de overnames van Admiral en Computer Answers. Eenzelfde situatie gold voor Logica, eveneens van Britse origine, waarna de twee partijen eind 2002 tot een fusie besloten. Dat was voor iedereen wennen. Stutterheim geeft toe dat er grote cultuurverschillen waren tussen de twee bedrijven. “Bij Logica werd veel van boven naar onder gecommuniceerd, terwijl dat bij CMG vaak juist van onder naar boven verliep.” Bovendien namen de medewerkers van Logica veel discipline mee, droegen ze veel bij aan projectbeheersing en stonden ze bekend om hun technologische vooruitstrevendheid. “Bij ons was juist het accountmanagement sterk ontwikkeld.” De scheidende president-commissaris meent dat het Nederlandse deel van LogicaCMG de CMG-mentaliteit heeft weten te behouden. “Bij ons is het personeelsbeleid en de sfeer altijd belangrijk geweest.”

Sinds de fusie ziet iedereen LogicaCMG volgens Stutterheim als ‘een bedrijf met een Engelse moeder en een succesvolle dochter.’ De fusie heeft het bedrijf geen windeieren gelegd, al verloopt 2007 moeizaam met tegenvallende omzet- en winstverwachtingen en het vertrek van topman Martin Read. “Het bedrijf is tegenwoordig in 41 landen gevestigd, al zitten de meeste klanten nog steeds in het Verenigd Koninkrijk, Scandinavië, Frankrijk en Nederland.” Stutterheim ontkent stellig dat CMG of later LogicaCMG ooit is benaderd om in zijn geheel te worden overgenomen. Wel gingen onderdelen, zoals de telecomtak, over de toonbank.

Of hij trots is op het bedrijf dat hij vanaf 1970 opbouwde? Na enige aarzeling antwoordt Stutterheim bevestigend. “Ja, wel trots. Er staat internationaal een bedrijf waaraan ik heb bijgedragen.” Het doet hem ‘emotioneel pijn’ dat de naam CMG per 1 januari 2008 verdwijnt en de ict-dienstverlener gewoon Logica gaat heten. “Natuurlijk had ik het onder CMG-vlag willen uitdragen, maar dat was helaas niet mogelijk. Het is een logische en verstandige stap.” Stutterheim vertelt dat er steeds meer vragen rezen over de naam, zeker nadat in 2005 het Franse Unilog aan het bedrijf werd toegevoegd en in 2006 het Zweedse WM-data. “Bovendien is ‘CMG’ in veel talen lastig uit te spreken.”

Kinderschoenen

LogicaCMG heeft een trouwe klantenkring, waaronder de overheid. Stutterheim is er trots op dat alle departementen, inclusief het torentje van Balkenende, nog steeds klant zijn van het bedrijf. “De Nederlandse overheid is als opdrachtgever van vitaal belang voor dienstverlenende bedrijven.” Op de aanzwellende storm van kritiek op de mislukte ict-projecten van de overheid reageert hij laconiek. “Er gaat ook een hoop goed. Binnen de overheid verandert er dagelijks zo veel dat het lastig is van te voren concreet te omschrijven wat er aan ict nodig is.” Wel pleit hij voor een strakkere aansturing: grote ict-projecten moeten wat hem betreft eens in de twee weken beoordeeld worden. Stutterheim wijst op Groot-Brittannië waar gesproken wordt over ict als een ‘construction industry’. “Onze industrie gaat steeds meer op de bouwwereld lijken. Er is een raamwerk (het bouwplan) en daarbinnen passen allerlei bouwsegmenten die it-partners volgens vaste specificaties, prijs en opleverdatum afleveren.”

Ter vergelijking noemt hij het aanleggen van een snelweg: pas na jaren plannen, voorbereiden en bouwen zie je wat voor weg het wordt. “Het is niet zo dat de overheid voor een verlenging van de A4 tegen meneer BAM roept: doet u dat even. Want dan eindigt die weg in de Maas!” Hij pleit voor meer overleg tussen de overheid en haar it-partners, maar ook tussen automatiseerders onderling. “We moeten vooraf bij aanbestedingen met z’n allen meer in de tekenkamer zitten. De aanlooptijd van een project wordt dan langer, maar dat zullen we moeten accepteren.”

Dat er nog veel te verbeteren valt, wijt ‘Mr.CMG’ aan de jonge staat van dienst van de it-industie. De sector, die in zijn ogen nog steeds in de kinderschoenen staat, is lang verwend geweest – Koning Eénoog in het land der blinden – maar inmiddels hebben klanten bijgeleerd. “Die eisen dat leveranciers hun kennis van zaken en ervaringen bij elkaar zetten. We moeten af van die silo’s van informatiesystemen die elkaar overlappen maar niet met elkaar kunnen praten.” Hij stelt dat het koppelen van informatie steeds belangrijker wordt door de nieuwe mogelijkheden van internet en gps. Ook ontwikkelingen als radio frequentie identification en mobiel werken (‘om de files op te lossen is thuiswerken noodzakelijk.’) vindt hij veelbelovend.

Qua ict-dienstverlening voorziet Stutterheim een toename van het aantal buitenlandse spelers op de Nederlandse markt. Hij geeft toe dat hij de opkomst van de Indiase bedrijven heeft onderschat. De Nederlandse dienstverleners zullen vaker internationaal moeten opereren, omdat ons land een beperkt afzetgebied heeft. Stutterheim waarschuwt dat ‘grote lokale spelers marktaandeel verliezen aan grote internationale spelers.’ Het zou hem niet verbazen als meer Nederlandse bedrijven eigendom worden van die internationale partijen. Een beetje zoals dat bij ‘zijn’ CMG ook gebeurde.