Prince, ITIL en leiderschap

Leiders moeten leiden. Dat geldt voor politici, generaals, voor managers uit het bedrijfsleven en ook voor programmamanagers en projectleiders. Je mandaat is afgestemd met de rol die je invult. Binnen het mandaat loop jij voor de troepen uit. Medewerkers kijken naar je, verwachten dat jij de richting aangeeft.

In deze tijd gaat leidinggeven niet op een autoritaire manier. Je luistert naar je medewerkers, naar je klanten, naar je gebruikers, naar iedereen die iets zinnigs kan toevoegen. Maar jij bent de leider, dus jij bepaalt de koers. Die koers leg je, onderbouwd, ter goedkeuring voor aan je opdrachtgever(s) en je gaat aan de slag. Zo eenvoudig is dat!

Was het maar waar….

Alles is ijdelheid (Prediker)

Het is nog niet zo lang geleden dat je, als je leidinggaf, gewoon ‘manager’ heette. Bijvoorbeeld projectmanager. Afhankelijk van je kennis en ervaring kreeg je lichtere of zwaardere projecten toegewezen. Zo bouwde je als consultant, project- of interimmanager ervaring en netwerken op. Tegenwoordig gaat dat anders.

Men vond de programmamanager uit. Dat was vroeger een projectleider die meerdere projecten aanstuurde. Nu heet zoiets een ‘programma’ en zo ontstond de programmamanager. Toen het eerste schaap over de dam was, waren de rapen gaar. In snel tempo ontstonden er legio nieuwe soorten projectleiders. Een paar voorbeelden: businesscasemanager, portfoliomanager, risicomanager, stakeholdermanager. Voeg daar aan toe junior, senior, medior en principal managers, managing directors en partners, en het slagveld is compleet. What’s in a name? IJdelheid?

Prince

Gelijktijdig met deze beweging woei in de jaren negentig van de vorige eeuw, vanuit Engeland een ‘nieuwe’ methodische aanpak de Noordzee over. Deze nieuwe methode heette Prince (Projects in Controlled Environments). Prince was oorspronkelijk ontwikkeld door de Britse overheid als standaardmethode om it-projecten van de overheid te managen. Door het succes dat Prince had, werd de methode al gauw uitgebreid als ‘best practice’ voor allerlei soorten projecten. Aldus ontstond Prince2.

Prince2 schetst in grote lijnen hoe je moet omgaan met sectoroverstijgende projecten en biedt daarbij tools waaruit je kunt kiezen: een mooi hulpmiddel dat onmiddellijk omarmd werd door consultantbedrijven, overheden en bedrijfsleven. Echter, waar door de ‘makers’ gedacht werd aan een methode om projecten van enkele miljoenen tot enkele miljarden in de hand te houden (zoals de Betuwelijn), gingen nu veel chief information officers hun projecten al vanaf 20k in het Prince2-harnas gieten. Overdrijven is ook een vak, toch?

ITIL

Het leed was nog niet geleden: er hing ook nog iets in de lucht dat ITIL heette: Information Technology Infrastructure Library. ITIL is ontwikkeld als een referentiekader voor het inrichten van de beheerprocessen binnen een ict-organisatie. ITIL is geen methode of model, maar net als Prince2 een set van best practices. Het resultaat van proces implementatie met behulp van ITIL is vergelijkbaar met de ISO 9000-regulering in de niet-ict-branche. Alle onderdelen van de organisatie zijn beschreven en in een bepaalde hiërarchie gerangschikt. Denk hierbij aan service delivery, service support, security management, infrastructure management, application management en dergelijke. ITIL is mooi en prachtig, maar vergt wel zware inspanningen van een organisatie.

De verhouding zoek

Er is wat mij betreft geen enkel bezwaar om ICT – werkzaamheden structureel aan te pakken. Er is ook geen bezwaar om de Prince2-methodiek te hanteren of om benamingen van managers te moderniseren. Alles mag als het helpt. Maar na zo’n tien jaar gewerkt te hebben met – en binnen – deze ontwikkelingen moet ik constateren dat deze ook grote nadelen hebben.

Prince2 is ontwikkeld voor sectoroverstijgende projecten, projecten die in de miljoenen lopen. In de praktijk zie je echter dat veel managers om risico’s te vermijden ook de kleinere projecten volgens Prince2 willen aanpakken. Deze ‘leiders’ gebruiken Prince2 niet als hulpmiddel. Zij verschuilen zich achter de methode om later te kunnen zeggen dat zij volgens Prince2 gewerkt hebben. Het kopen van een softwarepakketje, of het laten ontwikkelen van een applicatie van 25 duizend euro gebaseerd op Prince2, getuigt namelijk niet van leiderschap. Dat is niet leiden, maar afleiden. Bovendien maakt het je ict-investering veel duurder. Leiden betekent ook risico’s nemen. Het feit dat een project mislukt hoort bij de risico’s, hoort bij het vak. Het is veel erger om een project twee- tot driemaal duurder te maken door risicomijdend gedrag. Daar moet een straf op staan.

Geen excuus

Ook ITIL wordt vaak gebruikt als excuus om ontwikkelingen af te remmen of tegen te houden. Managers verschuilen zich dan achter argumenten zoals: ‘Ik doe nog niet aan probleemmanagement omdat mij dat twee fte’s kost waarvoor ik geen budget heb’ of ‘Het realiseren van een goede service delivery duurt nog wel een jaar want die ITIL-procedures zijn zo ingewikkeld.’ Overigens: soms is ITIL implementeren binnen kleinere organisaties inderdaad als schieten met een kanon op een mug. Vaak kun je volstaan met de implementatie van een paar (deel-) processen.

Het gaat erom dat je als manager altijd verantwoordelijk bent voor de processen waar jij eigenaar van bent. Het is onbelangrijk hoe je die verantwoordelijkheden invult, of je dat nu mét of zonder Prince2 of ITIL doet. Excuses zijn niet aan de orde.

Maar door dit gedrag functioneert Nederland steeds moeizamer. Veel bedrijven verschuilen zich achter slecht functionerende helpdesks, websites of keuzetelefoons waarbij je als consument van het kastje naar de muur gestuurd wordt. Verhuizen van A naar B kun je beter niet doen in deze tijd, want het kost vreselijk veel inspanning om dit tot alle leveranciers te laten doordringen. Het leidt op zijn minst tot veel telefoontjes, brief- of mailwisseling, en soms zelfs tot rechtszaken of erger.

Achter al die slecht functionerende helpdesks, websites of keuzetelefoons bevinden zich managers die verantwoordelijk zijn voor het goed functioneren van hun processen, die ervoor moeten zorgen dat ‘het’ gewoon werkt. Of zo’n manager nu een businesscase-, portfolio-, risico- of stakeholdermanager is, ‘het’ moet gewoon werken. Punt uit!

Managen is leiden

De kneep zit hem in het woord ‘manager’: bestuurder, beheerder, leider, et cetera. Leidinggeven is een gave. Een gave die je op de eerste plaats als talent van moeder natuur hebt meegekregen, een gave die je hebt of niet hebt. Als je het niet hebt, zal het ook nooit wat worden.

Bosjes mensen die uitstekend functioneerden en daarom een leidinggevende functie kregen, werden daarna hoogst ongelukkig omdat ze de druk van boven en of beneden niet aankonden.

Als je de gave wel hebt, is het natuurlijk belangrijk om alle kunstjes die er zijn, zoals Prince2 en ITIL, tot je te nemen. Het belangrijkste is echter dat je empathisch vermogen goed ontwikkeld wordt. Veel ervaring opdoen is dan de beste leermeester.

Je moet je verdiepen in je medewerkers, met hen meeleven, met hen huilen als ze verdriet hebben en lachen bij hun vreugde. Maar je moet ook ‘strak’ zijn als het om het werk gaat. Je hebt het volste recht, sterker nog: het is je plicht, om kwaliteit en inzet te verlangen. Medewerkers vinden dat niet erg als jij er ook maar voor hen bent als zij jou nodig hebben. Maar dat is nog niet genoeg!

Je moet ook het voorbeeld zijn. Het gaat niet aan dat je als ‘baas’ te laat komt en te vroeg weggaat, of je eigen taken verwaarloost. Als je een clean desk verlangt van je medewerker, dan heb je zelf ook een clean desk; als ze moeten overwerken dan zorg je op zijn minst voor een extraatje en je wandelt ’s avonds even binnen of belt om te informeren hoe het gaat. Met Pasen ligt er een paaseitje op het bureau en met Sinterklaas een letter. Je gaat kijken naar de pasgeboren baby en je wacht daar niet mee totdat het kind kan lopen. Bij echtscheidingen vang je je medewerker begripvol op en steun je hem tot hij weer ‘op orde’ is. Je toont je emoties, wees gewoon een mens. Dat mag! Recent wetenschappelijk onderzoek over ‘De rol van affect in leiderschapseffectiviteit’ toonde aan dat ‘Het tonen van emoties een zeer effectief sturingsmiddel is.’

Leiders moeten leiden. Loop dus voor je troepen uit en kijk regelmatig om of ze je (figuurlijk) nog volgen. Schakel tijdig terug of bij, geef richting aan, luister naar je mensen, naar je klanten en naar je gebruikers. Geef complimenten of spreek hen indringend toe als dat nodig is en verschuil je nooit achter een medewerker. Dat is niet alleen laf, het maakt je ook ongeloofwaardig en kwetsbaar.

Ferm leiderschap

Deze ferme attitude moet je ook innemen ten opzichte van je klant, je opdrachtgever, je stakeholder(s). Klanten kunnen onder druk van de omstandigheden plotseling gaan zweven, inconsequent gedrag vertonen. Soms zelfs grote onzin verkopen. Je mag daar niet in meegaan! Als een klant plotseling zijn inzichten wijzigt, wijs hem dan op de consequenties. Zoek samen met hem naar een oplossing, maar werk nooit mee aan iets wat de toets der kritiek niet kan doorstaan. Nog niet zo lang geleden werd ikzelf voor zo’n situatie geplaatst. Mijn opdrachtgever vertrok naar elders. Het project dat ik als programmamanager trok zat op zestig procent van het geplande traject. Zijn opvolger maakte snel duidelijk dat hij het anders wilde, maar had niet nagedacht over wát hij wilde. Hij uitte slechts impulsieve ideeën. Ik vond het verstandiger om als goede vrienden uit elkaar te gaan. Jammer voor het project dat aldus stierf in schoonheid, maar als ik met zijn denkbeelden was meegegaan dan was ik medeplichtig geweest aan het ontwikkelen van prutswerk. Dan had ik niet alleen mezelf maar ook de organisatie die ik vertegenwoordig, in diskrediet gebracht. Ga nooit mee met een slecht ingevuld opdrachtgeverschap, sta voor kwaliteit en toon karakter. Sta voor ferm leiderschap, dan komt het met die slechte websites en helpdesken straks weer prima in orde!.

Willem van Ravestijn