Tot wat voor concrete organisatie-effecten leidt de zelfbevestiging van de middelmaat bij ITIL-implementaties? Voor het onderhouden van processen zie je in de praktijk grofweg drie modellen. Deze drie modellen zijn niet zaligmakend, omdat ze niet uitgaan van managementverantwoordelijkheid.Dit is het laatste van twee artikelen.
In het eerste model wordt procesverantwoordelijkheid belegd bij een stafmedewerker die niet uitvoerend betrokken is bij het proces. Voordeel hiervan is dat de betreffende medewerker specifiek de tijd heeft om onderzoek te doen naar verschillen tussen praktijk en theorie van het proces en voortdurend aanpassingen kan maken op de beschrijving van het proces. Nadeel is echter dat de stafmedewerker meestal te weinig begrip en kennis heeft van de werkzaamheden van de beheerder, waardoor het lastig is het proces optimaal op de werksituatie aan te laten sluiten. Lijnbeheerders hebben vervolgens vaak te weinig tijd en energie om in gesprek te gaan met de stafmedewerker. Ze zien er te weinig nut in voor zichzelf en vinden de procesbeschrijvingen vaak onvoldoende om hun werk mee uit te voeren. Voor de stafmedewerker is het in deze contekst al lastig genoeg om een procesbeschrijving te onderhouden die de werkelijkheid min of meer beschrijft. Aan het verbeteren van het proces komt hij al helemaal niet toe. Bovendien heeft de stafmedewerker ook nog de uitdaging om wat hij doet te verantwoorden op managementniveau of managementaandacht te krijgen voor zaken die hij graag zou willen veranderen.
Verantwoordelijkheid bij lijnmanager
Het tweede model is een situatie waarin procesverantwoordelijkheid gelegd wordt bij een uitvoerende lijnmedewerker. Het grote voordeel daarvan is dat de beschrijvingen vaak goed weergeven hoe het er in de praktijk aan toe gaat. Tevens zal de lijnmedewerker verbeteringen, zodra hij deze ziet, ook snel kunnen doorvoeren tot op procesniveau. Een nadeel is echter dat de lijnmedewerker niet gemakkelijk het brede organisatiebelang voor ogen heeft, maar juist het belang van de organisationele afdeling waartoe hij behoort. Daarmee is de implementatiegraad van ITIL-processen in deze situaties vaak versnipperd en dus niet optimaal. Bovendien hebben procesbeschrijvingen in deze situatie vaak te kampen met achterstallig onderhoud, doordat de lijnmedewerker zijn procesverantwoordelijkheid oppakt naast zijn reguliere activiteiten.
Het derde model is een mengvorm waarbij proceseigenaarschap en procesverantwoordelijkheid uit elkaar getrokken wordt. De eigenaar is dan verantwoordelijk voor de implementatiegraad van het gehele proces en ervoor verantwoordelijk dat beschrijving en uitvoering op elkaar blijven aansluiten. De procesverantwoordelijke is er op zijn beurt verantwoordelijk voor dat de procesoutput op het gewenste niveau blijft en de juiste kwaliteit heeft. Een probleem dat in deze situatie vaak ontstaat is de competentiestrijd tussen de proceseigenaar en de procesverantwoordelijke. Bepaalt nu de proceseigenaar de feitelijke inrichtingskeuzes en dient de procesverantwoordelijke deze in de praktijk tot een concreet succes te maken? Of is de output-verantwoordelijke degene die de inrichtingskeuzes bepaalt en volgt de proceseigenaar de procesverantwoordelijke vanuit een administratieve rol?
In alle drie modellen ontbreekt een verankering op managementniveau. Een tastbaar management commitment voor ITIL-beheerprocessen ontstaat pas als het management ook de feitelijke eindverantwoordelijkheid draagt. Vanuit die basis kan, afhankelijk van de procesvolwassenheid, per proces een andere invulling gegeven worden aan bemensing, rollen en functies om die managementverantwoordelijkheid te kunnen ondersteunen. Zolang managers niet echt sturen en richting geven, zullen medewerkers de juiste sturing echter aan hun managers moeten ontlokken. Dat vereist dat medewerkers die een ITIL-proces moeten onderhouden, kennis en feeling hebben met het vaststellen van de organisatiegraad van een ITIL-proces en het programmeren van de juiste interventies om de organisatie van een ITIL-proces op een hoger plan te krijgen. In de huidige situatie dagen ITIL-verantwoordelijken en hun managers elkaar onvoldoende uit en dus blijven organisaties in de zelfbevestiging van de middelmatige ITIL-implementatie ronddraaien.
Aan de kant van het management is er een aspect wat de situatie verergert. Het hebben en onderhouden van processen is één, maar ze zijn vaak ook niet verbonden met de managementcyclus. Procesrapportages zijn er vaak wel en klanten krijgen deze ook vaak onder ogen. Maar worden procesrapportages ook gebruikt door het eigen management? En krijgen die rapportages dan ook echte aandacht? En wordt er dan daadwerkelijk bijgestuurd naar aanleiding van de rapportages? Meestal niet, moet ik eerlijk zeggen. Hierdoor krijgen procesverantwoordelijken weinig richting van het management hoe verder te gaan. Dit helpt niet om uit de zelfbevestiging van de middelmatige ITIL-implementatie te komen.
Een laatste aspect dat ik wil noemen dat de situatie niet eenvoudiger maakt is de aanwezigheid van een service management tool in organisaties waarmee de beheerwerkzaamheden uitgevoerd en geadministreerd worden. In de meeste organisaties ontstaat er een mismatch tussen de implementatiewerkelijkheid bij de procesverantwoordelijken op tactisch niveau en de implementatiewerkelijkheid op de werkvloer waar het beheerwerk uitgevoerd wordt aan de hand van de service management tool. Zeker in grote organisaties is het beheer van de service management tool meestal onderdeel van de functioneel-beheerorganisatie. Afdelings- en/of procesvertegenwoordigers van de werkvloer komen dan periodiek bij elkaar om gezamenlijk het gebruik van de service management tool te evalueren en te optimaliseren. Deze wereld bestaat echter vaak naast de wereld van de procesverantwoordelijken die meestal aan de hand van procesbeschrijvingen, rapportages en (als je al geluk hebt) key performance indicatoren, proberen de implementatiegraad van de beheerprocessen te beïnvloeden. Een opdrachtnemer voor een ITIL-procesimplementatie dient zich dus te kunnen begeven in de dagelijkse wereld van functioneel beheer van de service management tool. Dat vereist veel gevoel voor verhoudingen en diplomatie.
Weerstand en scepsis overwinnen
Alles bij elkaar lijkt het op deze manier dat het wellicht onmogelijk wordt om beheerorganisaties verder te helpen om op een hoger organisatieniveau te komen. Naar mijn mening is dat niet zo. Het start er mee dat de verantwoordelijke medewerkers er een uitdaging in moeten zien om weerstanden en scepsis in hun organisatie te overwinnen en zichzelf moeten zien als interne adviseurs die waardevolle inzichten te verkopen hebben. Veel medewerkers die een rol vervullen bij ITIL-beheerprocessen hebben niet geleerd om op die manier naar zichzelf, hun proces en hun organisatie te kijken. Meer inzicht in verandermanagement is daarbij een voorwaarde. Daar ontbreekt het nogal aan. Daaraan en aan managers die deze visie delen en dus besluiten echt te investeren in het onderhoud van hun ITIL-beheerprocessen. Hoog tijd dus dat dit artikel naar buiten komt.
Hans Bosman, Conduco Consulting Company
