Uren schrijven is de levenslijn van it-dienstverleners. Ook van de Caesar Groep. Toch wil de onderneming die aanpak verlaten en met zijn opdrachtgevers waarde ontwikkelen en beloond worden naar de mate waarin dat daadwerkelijk lukt. Oprichter en algemeen directeur Hans van der Kooij: “In de bouw is er geen ontkomen aan. Daar draait alles om uren. In de it hebben we een kans om het anders aan te pakken.”
Tijdig de bakens verzetten. Het is een belangrijke les die Hans van der Kooij leerde uit de ervaringen met het systeemhuis Modem, dat hij in 1979 oprichtte met drie collega’s, die net als hij van Nixdorf afkomstig waren. Modem ontwikkelde maatwerk in Cobol en Basic en bracht een eigen erp-pakket op de markt, Moduul genaamd.
De eerste zeven jaren waren vet. Op het hoogtepunt telde het bedrijf tweehonderd medewerkers. In 1986 verkocht van der Kooij 49 procent van de aandelen aan Bührmann Tetterode. De vijf jaren die daar op volgden waren tropenjaren, aldus Van der Kooij. “In die periode heb ik meer geleerd over hoe je een bedrijf moet leiden dan in alle jaren daarvoor. Ik moest heel wat mensen ontslaan. Dat drukt je met je neus op het feit dat prioriteit nummer één is dat je je mensen perspectief moet kunnen bieden. Daar hoort bij dat je strategisch voorbereid moet zijn op de volgende recessie. Modem was dat niet. Het stond op lemen voeten.“In 1991 verkocht een gedesillusioneerde Van der Kooij ook zijn meerderheidsbelang in het bedrijf en een jaar later vertrok hij naar de VS voor een sabbatical. Daar raakte hij geboeid door de bedrijfskundige theorieën over operational excellence en bestudeerde hij het praktische voorbeeld van retailketen Walmart, die deze theorieën met succes in de praktijk bracht. Dit vormde de basis voor de doorstart van het bedrijf in 1993 onder de nieuwe naam Caesar Groep. Van der Kooij: “Mijn nieuwe doel was een bedrijf te vormen dat wel honderd jaar kan worden en dat iedere recessie kan overleven.”
Prijsvechter
De Caesar Groep telt momenteel 220 medewerkers. De interne organisatie is afgestemd op de technologie die wordt gebruikt. Zo zijn er expertisecentra voor Progress, voor Oracle, voor Java en voor Microsoft. Er is verder een expertisecentrum Infrastructuur, dat sterk op Microsoft georiënteerd is.Vanaf de start in 1993 stond operational excellence centraal. Dat wil zeggen: minder overheadkosten, goed lopende processen en een flexibel systeem van arbeidsvoorwaarden voor het personeel. Daarmee kon de onderneming scherpe prijzen neerzetten in de markt. En door genoegen te nemen met een lagere winstmarge konden ook de arbeidsvoorwaarden bovengemiddeld zijn. Het leverde de Groep herhaaldelijk eervolle vermeldingen op als top-it-werkgever in ons land. De onderneming sleepte ook diverse kwaliteitsprijzen in de wacht en in 1999 werd Van de Kooij door het blad Management Team uitgeroepen tot ondernemer van het jaar. Deze mix van scherpe prijzen, veel aandacht voor kwaliteit en een uitmuntend personeelsbeleid bleek een aanpak waarmee de recessie van begin deze eeuw kon worden overleefd, zij het met flinke kleerscheuren. Van der Kooij: “In 1999 waren er al duidelijke early warnings. De spanning op de arbeidsmarkt nam toe en je zag looninflatie, gevolgd door prijsinflatie. Onze tactiek was als volgt: 20 procent goedkoper aanbieden dan de anderen en tegelijkertijd alles op alles zetten om meer klanten binnen te halen, vooral in de voor ons wat moeilijker segmenten.”Dat laatste mislukte. De omzet bleef op hetzelfde peil steken en er werden gevoelige verliezen geleden. Daarom moesten er vanaf 2003 toch weer mensen uit. Voor Van der Kooij was het een periode van bezinning. “In zo’n recessie moet je nadenken hoe de wereld er over tien jaar uitziet. Ik ben in 2003 in China en India geweest. Het is mij daar volstrekt duidelijk geworden dat we het op den duur niet redden met ons uren schrijven. De geleverde prestatie moet het uitgangspunt worden. Voor die uren kan je voortaan naar Azië.”
Waardeschepper
Het bedrijf belegde in 2003 strategische sessies en kwam tot de slotsom dat regieachtige activiteiten belangrijker zullen worden dan het directe programmeerwerk. “Daarvoor moet je jezelf ook anders organiseren”, benadrukt Van der Kooij. “Dat moet in creatieve teams en een stuk dichter rond de klant.”Er werd een nieuwe strategie vastgesteld die kort is samengevat in de slogan: ‘ICT met Rendement’. Het houdt in dat de Caesar Groep zich verbindt een vooraf vastgestelde geldelijke waarde voor de klant te realiseren met behulp van een ict-oplossing. Lukt dat, dan deelt het bedrijf daarin. Bovendien garandeert de Caesar Groep dat het project op tijd zal worden afgerond. Zo niet, dan krijgt de klant de helft van het projectbedrag gecrediteerd.Dat is stoere taal en er is nogal wat voor nodig om dit ook echt waar te kunnen maken.In 2004 nam het bedrijf daarom logistiek goeroe Eliyahu Goldratt als adviseur in de arm. De projectplanningen worden inmiddels volgens zijn ‘critical chain’-methodiek aangepakt. Daarvoor is ook zijn planningssoftware Concerto aangeschaft. Vorig jaar zijn de eerste dertien projecten volgens de nieuwe TimeValue-methodiek afgerond. Eén daarvan was te laat. Twaalf werden op tijd of vroeger dan gepland opgeleverd.Dit loslaten van het uren schrijven is een riskante onderneming, erkent Van der Kooij. “We dagen Murphy uit, zou je kunnen zeggen. Dan moet je er 100 procent zeker van zijn dat je machine loopt. Als er te veel projecten uit de planning lopen, kan je echt failliet gaan.“Met de TimeValue-aanpak hoopt de onderneming een diep zittende belangentegenstelling tussen dienstverlener en klant op te lossen. Immers, de klant is bij de huidige afrekeningsmethodiek gebaat bij zo min mogelijk uren en de dienstverlener bij zoveel mogelijk. Het concept van waardeschepping kan die tegenstelling overbruggen. Althans in theorie. De praktijk is echter weerbarstig.
Weerbarstig
Luc Spaas, commercieel directeur van de Caesar Groep: “Eén op de vijf it-projecten gaat van start, terwijl er eigenlijk helemaal geen probleem is. Wij vragen dan door: ‘Waarom? Waarom niet anders? Is het wel zo’n probleem? Wat is de oorzaak? Zijn er geen andere, knellender problemen?’ Soms roept dat bij de opdrachtgever wel wat irritatie op, maar het gaat erom dat je het probleem goed moet kunnen benoemen. Dan kan je ook ramen wat het je waard is om het op te lossen.”Ander aspect aan de weerbarstige praktijk is de menselijke factor. Het kost tijd om de organisatie ‘om te buigen’ naar de nieuwe werkwijze. “Dat hebben we vorig jaar wel een beetje onderschat”, vertelt een zelfkritische Van der Kooij. “We hebben veel aandacht aan de nieuwe aanpak gegeven en iedereen getraind, maar vijfennegentig procent van onze business gaat nog wel op de oude manier. Er dreigde daardoor een soort tweedeling te ontstaan van een speciale groep die in de nieuwe projecten werken en overigen, die het reguliere werk doen. We proberen dat op te lossen door ook in het reguliere werk TimeValue-aspecten in te brengen. Verder is het een zaak van cultuuromslag, van lange adem dus.” Ook in de nieuwe projecten is de nieuwe visie nog lang niet altijd gemeengoed, vervolgt Van der Kooij. “Plannen volgens de methodiek van Goldratt betekent dat je soms moet stoppen met werken als er elders een bottleneck optreedt. Machines kun je makkelijk stilzetten, maar mensen niet. Die gaan anderen van hun werk afhouden als ze een tijdje niet verder kunnen. Met dit soort culturele aspecten zijn we nog wel een tijdje zoet.”
