In juli 2005 moest Exact Software nog een winstwaarschuwing geven. De halfjaarcijfers van 2006, met een winst van ruim 18 procent, beloven een einde te maken aan de malaise. Ceo Rajesh Patel kwam bij zijn aantreden terecht in een sterk verouderde organisatie en besloot de koers van het bedrijf te wijzigen.
Ooit begonnen met een boekhoudprogramma, groeide Exact in de jaren tachtig en negentig uit tot wereldwijde softwareontwikkelaar voor het automatiseren van bedrijfsprocessen. Het hoofdkantoor is nog steeds gevestigd in Delft, maar inmiddels wordt de software in 125 landen gebruikt en heeft het bedrijf vestigingen in veertig landen. Exact is wat je noemt een succesvol exportproduct.
Zo florissant als de organisatie er nu voor staat, stond Exact er anderhalf jaar geleden niet voor. Halverwege 2005 moest de beursgenoteerde onderneming een winstwaarschuwing afgeven. De omzet zou zeker vijftien miljoen euro lager uitvallen (dan de verwachte 235 miljoen over heel 2005). De aandelen zakten plomp 22 procent in waarde.
Boosdoener was naar verluidt een bestuurlijke crisis. Eduard Hagens, één van de oprichters van het bedrijf en jarenlang de ceo, kwam in 2005 vervroegd terug van zijn wereldreis en wilde de touwtjes weer in handen nemen, dit tot ongenoegen van de waarnemende ceo en cfo Lucas Brentjes en Bert Groenewegen. Zij waren juist bezig om verantwoordelijkheid lager in de organisatie te leggen. Een conflict kon niet lang uitblijven. De heren legden hun functie neer, korte tijd later gevolgd door de raad van commissarissen. Een nieuwe raad van commissarissen benoemde de toen 36-jarige Rajesh Patel, die aan het hoofd stond van de internationale divisie, tot ceo.
Snapshotinterviews
De benoeming van Patel lijkt een gouden greep te zijn geweest. De totale omzet steeg in het eerste half jaar van 2006 met 16 procent naar 118,3 miljoen euro. Het nettoresultaat ging er zelfs bijna negentien procent op vooruit.
Over de moeilijke tijd bij zijn aantreden zegt Patel nu laconiek: “De positieve kant was dat het een enorme trigger was voor verandering.” Hij aarzelde geen seconde toen hij werd gevraagd. “Ik geloof in de fundamenten van dit bedrijf: de productstrategie, de mensen en de ambitie.”
Patel kwam echter terecht in een sterk verouderde organisatie waarbij vooral de grootste divisie, Nederland, met problemen kampte. 23 losse business units rapporteerden allemaal aan één man: de groepsdirecteur Nederland.
Patel stelde een taskforce in om een plan voor de korte termijn te formuleren. In zeven weken tijd kwam Patel met zijn taskforce tot een ingrijpend plan. Allereerst moest de organisatiestructuur van divisie Nederland veranderen. Patel vormde negen divisies en maakte hen resultaatverantwoordelijk.
Daarnaast bleek Exact gaandeweg de binding met de klant en met tussenpersonen te zijn verloren. Patel: “We werden groot en verlegden onze aandacht op het middensegment. Daardoor verloren we het contact met onze voornaamste klantengroep.”
In eigen land is Exact voornamelijk populair bij het mkb en verkoopt het bedrijf zijn producten via tussenhandelaren. Patel richtte maandelijkse bijeenkomsten op met de twintig grootste tussenleveranciers ‘om onze betrokkenheid te laten zien en het vertrouwen te herstellen’. Zo kon het bedrijf ook nieuwe markten verkennen. “Een relatie is altijd een dialoog. Informatie moet van twee kanten komen.”
Ook het contact met de klant (de ‘customer intimacy’ in de woorden van Patel) moest verbeteren. “De klant wil geen nummer zijn maar een klant”. Patel verstuurde 68.000 brieven aan klanten om hen te laten weten dat hij beschikbaar was voor commentaar en suggesties. Hij zette negen medewerkers bij de telefoon en iedere vrijdag belde Patel klanten terug of ging hij bij ze langs. In een paar maanden tijd legde hij 110 klantbezoeken af. Dat bleef niet zonder resultaat. “Ik ben bijvoorbeeld bij een bloemenwinkel geweest met drie medewerkers. De eigenaar werkte nog steeds met ons pakket op MS Dos. Ik vroeg hem waarom hij nooit was overgestapt naar de Windows-versie. Toen hield hij de muis in de lucht. Hij zei ‘ik heb een hekel aan de muis’. Ik ben teruggegaan naar kantoor en heb onze Research & Development-afdeling gevraagd een versie te ontwikkelen waarvoor je geen muis nodig hebt.”
Het product werd een succes, en de man van de bloemenzaak stapte binnen een week over op het nieuwe product. “We denken altijd dat we de beste feedback krijgen van multinationals, maar in dit geval kwam die van de man met de ‘vieze nagels’.”
Vierde punt op zijn veranderagenda was de organisatiecultuur. Exact had de naam opgedaan arrogant te zijn. “We moesten de dialoog weer zoeken.” Dat gaf de aanzet tot een wereldwijd cultuurveranderingstraject gebaseerd op acht waarden: eerlijkheid, vertrouwen, passie, plezier, integriteit, respect, moed en betrokkenheid. Het zijn persoonlijke waarden, want stelt Patel, je gedraagt je thuis net zo als op kantoor. Hij ging op de zeepkist staan om die waarden toe te lichten in zo’n dertig sessies van twee uur. “Ik kan van medewerkers niet verwachten dat ze al die waarden hebben. Maar de ceo moet wel over al die waarden beschikken, vind ik, anders kun je dat als onderneming niet uitdragen.”
Met die waarden werft het bedrijf nu ook nieuwe it’ers. “We organiseren activiteiten waarbij acht Exact-ambassadeurs korte gesprekken voeren met professionals. Het CV krijgen ze vooraf niet te zien, ze mogen ook niet vragen welke baan iemand heeft of waar. We vragen wat belangrijk is voor die kandidaat, we maken een cultural compliance check.”
Overnamepad
“We hebben nu een goed strategisch plan”, stelt Patel zelfverzekerd. “Maar een goed plan zonder uitvoering is niets meer dan een droom. In 2007 gaan we het plan implementeren.”
Exact wil de komende jaren doordringen tot de top-5 van wereldwijde erp-softwareleveranciers (ze staat momenteel in de top-10). Haar e-Synergy module biedt de mogelijkheid om alle front- en backofficeprocessen via één digitaal systeem te beheren. Die module speelt een hoofdrol. Door het onafhankelijke blad Beleggers Belangen, dat kritisch is over Exact, wordt e-Synergy een “groeiparel” genoemd, na een groei van 34 procent in een half jaar tijd. Het blad adviseert beleggers grimmig: “Wij verwachten dat Patel doet wat hij zegt en zegt wat hij doet. Hij kan zich geen misstap veroorloven.”
Patel laat zich echter niet bang maken. Exact wil dit jaar alsnog de markt van de middelgrote tot grote bedrijven veroveren. Ze heeft ook een actieve overnamestrategie wat onlangs al leidde tot de overname van het Belgische Solid Data. “We zijn schuldenvrij en hebben 120 miljoen euro in kas voor overnames”, zegt Patel. “We kopen niet voor het revenu of het klantenbestand, maar alleen bedrijven waarmee we onze marktpenetratie kunnen verhogen.”
Geschiedenis
Exact software wordt in 1984 opgericht in Delft door Eduard Hagens samen met Rinus Dekker, Arco van Nieuwland, Paul van Keep, Paul Fijling en Leo Schonk. Het zestal werkte tijdens hun studie freelance bij Grote Beer Software en begon voor zichzelf toen dat bedrijf haar freelancers eruit gooide. Exact maakt een boekhoudpakket voor MS Dos en richt zich vooral op het midden- en kleinbedrijf. Vijf jaar na oprichting verlegt Exact al haar aandacht naar België en gaat voor het eerst op overnamepad. Het bedrijf neemt Cubic en Cobul over en opent in de jaren die volgen vestigingen in onder meer Noord-Amerika en China. In 1999 volgt een beursnotering. In 2002 lijkt het er even op dat Exact zelf zal worden overgenomen door het Britse Sage, maar dat gaat niet door. Inmiddels is Exact gevestigd in veertig landen op alle continenten en telt meer dan 2700 werknemers. Naast het boekhoudprogramma ontwikkelde Exact geïntegreerde oplossingen voor enterprise resource planning (erp), human resource management (hrm) en customer relationship management (crm). Haar nieuwste pakket Exact e-Synergy biedt een geïntegreerde oplossing voor alle digitale backoffice- en frontoffice-oplossingen.
De topman doorgezaagd
Rajesh Patel
Leeftijd: 37 jaar
Functie: ceo Exact Software
Wat is jouw bijdrage aan Exact?
“Ik vind het belangrijk om rechtstreeks contact te hebben met mensen. Ongeveer één dag in de week bel ik lukraak medewerkers op of loop ik naar een andere verdieping om iemand uit te nodigen voor een kop koffie. Dan hoor ik wat er speelt. Ik denk dat ik inmiddels tweederde van de medewerkers bij hun voornaam ken. Ja, in het begin schrokken mensen daar wel van en doken ze weg achter hun computer. Maar met angst in je bedrijf verlies je alle creativiteit. Mensen raakten er gelukkig aan gewend.”
Hoe zie jij jullie markt?
“Het is lunch zijn of lunch eten in deze branche. Ik vergelijk de softwarebranche vaak met de auto-industrie. Het ontwikkelen van nieuwe functionaliteit wordt steeds duurder. Tegelijk verwacht de klant dat de kosten zullen dalen. Klanten worden, naarmate ze langer met de computer werken, ook veeleisender. Uiteindelijk zie je dat auto’s nog maar weinig van elkaar verschillen. En dan heeft het meer te maken met klantentrouw.”
Wat voor auto rij je zelf?
“Een Audi A8; die is representatief, daar voel ik me veilig in en hij rijdt comfortabel.”
Hoe denken klanten en andere stakeholders over jou?
“Ik hoop dat ze denken dat ik handson, creatief en besluitvaardig ben. En zichtbaar en benaderbaar. Als ik eenmaal een besluit heb genomen, wil ik ook snel dat dat wordt uitgevoerd. Ik sta wel open voor nieuwe inzichten, al zal ik mijn mening pas wijzigen bij het zien van harde feiten.”
Wat voor computer en pda heb je thuis? En heb je die zelf geïnstalleerd?
“Een Dell-server. Ik heb thuis vier computers omdat ik iedere nieuwe Exact-lancering thuis uittest. En ja, ik heb mijn computer zelf geïnstalleerd. Ik ben ooit begonnen als programmeur, dus dat lukt me wel. Verder heb ik een Nokia smartphone.”
Hoe word je op je 37ste ceo van een wereldwijde onderneming met drieduizend medewerkers?
“Ik werk hard en heb een onverzadigbare passie. Ik neem ook geen genoegen met ‘nee’ of ‘kan niet’. Ik denk dat je op jonge leeftijd meer vastberadenheid hebt en de wil om je te bewijzen. Ik verwacht dat de gemiddelde leeftijd van ceo’s de komende jaren nog flink omlaag gaat.”
Hoeveel verdien je?
“Genoeg om zowel mij als het bedrijf blij te maken. Je kunt het nalezen in het jaarverslag, maar ik vind het eigenlijk iets persoonlijks. Mensen zullen je er altijd op beoordelen. Het lijkt misschien veel geld, maar daar werk ik ook hard voor, zes lange dagen in de week, ik draag ook alle verantwoordelijkheid.”
Volgens het jaarverslag verdiende Patel in 2006 in totaal 330.000 euro inclusief zijn bonus van 90.000 euro. Overigens verdiende de Amerikaanse ceo van Exact, Jim Kent bijna een ton meer.
Nog tijd voor hobby’s of passies?
“Mijn werk is mijn passie en daaraan besteed ik bijna al mijn tijd. Daarnaast lees ik vooral biografieën van leiders in business. Toen ik nog in Groot-Brittannië woonde speelde ik graag cricket, maar dat komt er niet meer van.”
