Grote customer relationship management (crm)-projecten kampen met acceptatieproblemen. Gebruikers lopen niet warm voor de nieuwe manier van werken. Bij de Rabobank, waar een forse Siebel-implementatie loopt, blijkt het rendement na een jaar tegen te vallen. Het systeem brengt niet automatisch de verbeteringen in dienstverlening en klanttevredenheid die de bank ervan verwacht.
Bij de Rabobank loopt de grootste Siebel-implementatie tot dusver wereldwijd, gemeten naar aantal gelijktijdige gebruikers (20.000) en reikwijdte van de functionaliteit. Oracle/Siebel en IBM zijn er als partners bij betrokken, Rabobank zelf doet het projectmanagement. Na een jarenlang traject van uitzoeken, bouwen en testen, werken sinds een jaar alle Rabobank-kantoren met Siebel, het nieuwe pakket voor customer relationship management (crm, relatiebeheer).
Gebrekkige gebruikersparticipatie tijdens het ontwikkeltraject en te weinig aandacht voor de werknemers bij de invoering lijken de boosdoeners te zijn. Rik Op den Brouw, directeur Rabobank Groep ICT, liet eerder in Computable doorschemeren dat succes of falen sterk afhangt van de manier waarop kantoren met hun Siebel-applicatie omgaan. Banken die de software alleen installeren en er verder niets bijzonders mee doen, lopen erop stuk. En banken die veel aandacht besteden aan training en ondersteuning kunnen er prima mee uit de voeten. Bovendien merkte hij op dat gebruikers die veel met legacy werken moeilijk om te scholen zijn naar Siebel, SAP of de nieuwe, veelal op Java gebaseerde productsystemen.
Het officiële standpunt van Rabobank luidt dat er geen problemen zijn met de Siebel-implementatie. René de Zoete, die de Siebel-applicatie bij Rabobank Nederland onder zijn hoede heeft, wilde daar dan ook niets over zeggen.
Theo Oskam, de directeur ad interim van de Rabobank Kromme Rijnstreek, wil wel een toelichting geven, omdat zijn organisatie in eerste instantie ook tegen de geschetste problemen aanliep. Wilde hun Siebel-implementatie niet op een drama uitlopen, dan moesten ze eerst hun werknemers enthousiast maken voor deze nieuwe toepassing. Oskam heeft een achtergrond in verandermanagement. Veel aandacht voor de veranderende rol van mensen en gedragsverandering heeft zijn bank volgens hem een van de snelste stijgers in de coöperatie gemaakt. “We hebben de introductie van Siebel in het begin als een puur technologisch project benaderd”, vertelt Oskam. “Zonder te kijken naar de consequenties voor de organisatie. We constateerden toen dat de gebruikers het niet oppakten. Daarom hebben we na de oplevering een optimalisatieslag moeten maken. Als we de techniek niet koppelden aan gedrag, dan ging dit niks worden.”
Een aantal jaar geleden had de Rabobank meer dan 300 verschillende pakketten in gebruik, waaronder verschillende relatiebeheerapplicaties. Inmiddels is standaardisatie waar mogelijk de norm. Het Siebel-project moest er bijvoorbeeld voor zorgen dat er één klant- en verkoopsysteem zou komen. De Siebel-software vervangt 45 verschillende systemen bij Retailbanking en zorgt bij zo’n honderd productsystemen voor een aanpassing, namelijk het verwijderen van de verkoopmodule. Rabobank Nederland geeft de lokale banken alleen de techniek en richtlijnen voor het gebruik daarvan. Bij de lokale banken ligt de verantwoordelijkheid om de systemen te vullen en die goed in te zetten. “Dat betekent dat wij onze mensen allerlei dingen moeten leren of juist afleren”, licht Oskam toe. “De gedragsverandering in de relatie met de klant staat daarbij centraal. Verschillende banken gaan daar echter verschillend mee om. Rabobank Nederland geeft technische richtlijnen, de afzonderlijke banken interpreteren die op hun eigen manier.”
Vervuilers
Om het gebruik van Siebel bij de Rabobank Kromme Rijn te bevorderen, worden niet alleen trainingen en workshops georganiseerd. “We proberen een vertaling te maken naar de eigen situatie, naar praktische voorbeelden”, zegt hij. “Mensen onderschatten vaak hun eigen rol. Ze zeggen ‘Ik ben maar receptionist’, maar het zijn toch de mensen die het bedrijf maken.”
“Daarnaast leggen we nu de resultaten van het verkoopproces vast”, vervolgt Oskam. “Dat maakt dingen transparanter en dus eerlijker. Of we geven directe terugkoppeling als ‘Dat had je kunnen weten, want dat staat in Siebel’. In ons interne blad publiceren we verhalen over zaken die dankzij het gebruik van Siebel goed gaan, of juist dingen die fout zijn gegaan en beter hadden gekund.” Het Rabobank-kantoor boekte bijvoorbeeld goede resultaten met het Interpolis-schademeldsysteem. “Onze klanten verwachten dat wij weten dat ze een melding hebben gedaan. Andersom kunnen wij daar op in spelen door andere verzekeringen aan te bieden.”
Ook het publiceren van ranglijsten werkt. Oskam: “Niemand wil bovenaan staan als grootste informatievervuiler. We gaan nu zelfs zo ver dat we de autorisatie intrekken van mensen die Siebel niet goed gebruiken. We willen geen vervuilers in onze bank.”
De directeur wijst er verder op dat er queries op het systeem worden gedraaid om te zien of iemand Siebel inderdaad gebruikt en niet te veel lopende zaken open heeft staan. Het management grijpt in als iemand het systeem niet juist toepast en legt nog eens uit waarom de Rabobank geld steekt in deze organisatiebrede crm-uitrol.
Deze aanpak, waarbij de gebruikers dicht op de huid worden gezeten, heeft de Rabobank Kromme Rijn volgens Oskam geen windeieren gelegd. “Banken geven hun crm-implementatie door de dagelijkse hectiek niet genoeg aandacht. Veel Rabobanken zitten in een fusieproces, ze hebben te maken met verloop van personeel, en er komt steeds meer functionaliteit bij. Dat is niet in een paar maanden opgelost; dat vraagt continu aandacht.”
Balans
Volgens Jeroen Stoffele van DCE Consultants komen acceptatieproblemen vaker voor bij grote crm-trajecten. “Maar er gaan ook projecten goed”, zegt hij ter geruststelling. “Het geheim is het vinden van de juiste balans tussen gebruikers, de it-afdeling en de leverancier. In die driehoek moet iedereen in een gezond spanningsveld zijn taken en verantwoordelijkheden kunnen inbrengen. Dat is de grootste uitdaging van projectmanagement: die balans in de gaten houden.”
Dat dit makkelijker is gezegd dan gedaan, beseft Stoffele ook. Vooral omdat de gebruikers meestal geen homogene groep vormen. Zeker in het geval van meerdere vestigingen zal er moeite moeten worden gedaan om de juiste gebruikers te vinden. “Daarvoor zul je een goede analyse van de gebruikersorganisatie moeten maken, om te zorgen dat je van elk type iemand aan tafel hebt. Zij kunnen dan later de ambassadeurs zijn die het project binnen de organisatie dragen.” In zijn ogen zijn de juiste gebruikers diegenen die begrijpen wat het belang van de nieuwe applicatie is. Het betreft vaak mensen die binnen hun onderdeel een bepaald aanzien hebben en waarvan hun baas tracht te voorkomen dat zij in zo’n crm-team worden opgenomen, omdat ‘ie ze zelf nodig heeft. “Krijg je dat toch voor elkaar, dan gaat je project vliegen.”
Schokeffect
Wim de Haas, bij Oracle verantwoordelijk voor ‘productontwikkeling en gebruikerservaringen’, waarschuwt voor implementaties zonder afstemming met de commercie en gestuurd vanuit de it-organisatie. Dan is de kans groot dat er problemen met de acceptatie door eindgebruikers en lijnmanagers ontstaan. “In het ideale geval is er volledige afstemming tussen business, management en it, zodat men het eens is over wat men precies gaat bouwen en hoe dat zal worden ingepast in de organisatie.” Volgens De Haas dient de strategie van het bedrijf te worden vertaald naar meetbare doelstellingen. Hij geeft als voorbeeld een organisatie die zijn klanten sneller zou willen bedienen. Concreet zou de verkoopcyclus in tijd daarvoor met tien procent verkort moeten worden. Dat heeft weer implicaties voor de processen en de applicaties. Daar zal die tijdwinst uiteindelijk immers behaald moeten worden.
De Oracle-manager haalt de literatuur over veranderingsmanagement aan en wijst op het spanningsveld tussen projecten met een vastgestelde start- en einddatum en de mensen die ermee te maken hebben. “Gedragsveranderingen en aanpassing van de organisatie moeten in zo’n project ingepast worden, terwijl dat een veel moeizamer traject is. Veranderingen brengen weerstand, onzekerheid en angst met zich mee. Waar mensen slecht tegen kunnen is de schok; die verlamt.” Ook hij benadrukt dat de gebruikers in een zo vroeg mogelijk stadium bij een groot crm-traject moeten worden betrokken. In het bijzonder heeft De Haas de verkoper op het oog, waarbij in kaart moet worden gebracht wie de beste salespersoon is en wat hem beter maakt dan anderen. “Dat soort aspecten moet je in de processen en systemen kunnen invoeren.”
Achteraf terugkijken is altijd gemakkelijk. Belangrijke vraag voor organisaties die onderweg tegen problemen zijn aangelopen, is natuurlijk: hoe krijg ik de boel weer op de rit? “We zijn wel eens op zo’n moment ingestapt.” vertelt Stoffele. “De grootste uitdaging is dan om ruimte te creëren voor de gebruikers. Siebel is dan immers voor het grootste deel al gebouwd. We hebben wel projecten gezien waarbij we een grote stap terug moesten maken. Dat is een enorme desinvestering. Maar doormodderen is soms slechter dan weer van vooraf aan beginnen.”
Siebel is crm?
De Haas noemt het een grote misvatting dat de implementatie van crm, erp of zelf Office begint op de dag van uitrol. Hij beklemtoont dat een complete crm-strategie een organisatorische verandering is die wel vijf of zes jaar kan duren. “In die tijd worden allerlei deelprojecten doorlopen. De software is daar maar een stukje van. Siebel is geen crm; Siebel is software om crm mee te doen. Waar het om gaat zijn de gedrags- en cultuurveranderingen.”
Rabobank-directeur Oskam noemt customer relationship management geen technologie, maar een filosofie. “Als je met die gedachte aan de slag gaat, dan zie je je omzet en winst met twintig tot dertig procent toenemen. Daarmee zijn we binnen de Rabobank Kromme Rijnstreek een van de snelste stijgers. In het algemeen mislukt 95 procent van de Siebel-implementaties omdat er geen koppeling met het gedrag wordt gemaakt. Daar willen wij niet bij horen!”
