Slim organiseren met prestatie-informatie – de Business Intelligence Award

De overheid en de non-profitsector hebben nog vaak het imago van een bureaucratische instelling. Toch wisten diverse organisaties uit die sector uitstekende resultaten te boeken met BI, die op zijn minst vergelijkbaar zijn met resultaten uit het bedrijfsleven. SZW wist bijvoorbeeld in zéér korte tijd zeshonderd verschillende vaste rapportages – vooral op financieel vlak – terug te brengen tot veertig door de gebruiker aanpasbare rapportages. Hierdoor werd de IT-afdeling niet meer belast met het samenstellen van en het onderhoud op allerlei complexe en moeilijke queries en werd de analysetijd voor de controllers sterk ingekort. Men boekte zo winst aan twee kanten!

Voorafgaand aan deze aanzienlijke consolidatieslag werden definities en gegevens op elkaar afgestemd en creëerde men één versie van de waarheid, wat doorslaggevend bleek voor het succes. Een data warehouse, dat de gegevens uit ruim negen backofficesystemen combineerde en integreerde, en een adequaat rappelleringssysteem bleken daarbij onmisbaar. Voorheen moest men met heel veel verschillende systemen, stapels papier en Excel overweg kunnen. Nu is alle informatie in een handomdraai beschikbaar binnen één omgeving – met één gebruikersinterface – en via intranet vanaf iedere willekeurige werkplek te raadplegen. Medebepalend voor de eerste podiumplaats was het feit dat SZW de organisatorische kant goed had geregeld. Men had een klantgericht "shared service centre" ingericht voor BI, waardoor de totale organisatie van informatie soepel kon verlopen, en ict en organisatie beter kunnen samenwerken.

Al enige tijd beschikte MCB over een data warehouse waar vooral interne informatie over de bedrijfsvoering beschikbaar was. Drie jaar geleden besloot het management, door toenemende concurrentie en voortschrijdende technologische mogelijkheden, tot de bouw van een marketing intelligence systeem. Dit systeem speurt continu op internet naar nieuwsberichten die van belang zijn voor MCB, bijvoorbeeld de overname van een leverancier door een andere leverancier of staal dat tegen gunstige prijzen uit de regio Noordoost China op de Europese markt beschikbaar komt. Het systeem kent ruim honderd actieve gebruikers die door middel van zelfbediening (publiceer en abonneer) kunnen aangeven in welke onderwerpen ze geïnteresseerd zijn. Voor het management wordt regelmatig op strategisch niveau een aggregatie van het nieuws gemaakt, wat kan leiden tot een kans of een bedreiging in het ondernemings- of marketingplan.Ter illustratie: nieuws over een fusie tussen twee van leveranciers kan onderdeel zijn van een algemene consolidatie in de leveranciersmarkt. Edwin Vlems van MCB: "Dit levert kansen op (inkoopgemak) maar ook bedreigingen: leveranciers worden machtiger. Op basis van deze ontwikkelingen wordt het beleid aangepast, bijvoorbeeld door op zoek te gaan naar andere leveranciers." MCB dat voorheen met BI vooral de interne organisatie optimaliseerde, komt nu relevante kansen en bedreigingen in de buitenwereld veel sneller te weten, en kan daarop veel sneller anticiperen.

Komt de intelligente organisatie in de praktijk voor? En zo ja, zijn eventuele betere resultaten van de organisatie dan toe te wijzen aan de intelligentie die door business intelligence vrijer kan "stromen" door de organisatie? En hoe ziet die intelligente organisatie er dan uit? De jury van de Business Intelligence Award heeft de deelnemende organisaties daarvoor een vragenlijst voorgelegd met vragen over de toepassing van moderne ict en business intelligence technologie, het aanwezige leiderschap, de cultuur, de kwaliteit en integraliteit van prestatie-informatie, de beslissingsbevoegdheden, de structuur van de organisatie, de periodiciteit van rapportages evenals het gebruik van prestatie-informatie.

Uit analyse van de antwoorden van de organisaties die een positief effect ondervonden van business intelligence en prestatie-informatie op het bereiken van de organisatieresultaten (17 van 28), komt de volgende blauwdruk naar voren van een intelligente organisatie. De intelligente organisatie:

Organisaties die geen merkbaar of een matig effect ondervonden van prestatie-informatie op het bereiken van de organisatieresultaten (11 van 28), de zogenoemde "domme" organisaties, zien er echt ook anders uit. In onderstaande tabel zijn bovenstaande kenmerken voor deze organisaties (kolom %D) uitgezet tegen de percentages van intelligente organisaties (kolom %S)

Alle kenmerken die een verschil (kolom %Δ) tonen van rond of boven de 50%, kunnen worden aangemerkt als doorslaggevend om met prestatie-informatie betere resultaten te bereiken. Om een intelligente organisatie te creëren en om daarmee betere resultaten te kunnen bereiken is het dus in het bijzonder belangrijk om:

Helaas zijn niet alle BI projecten en systemen even succesvol. Dat ligt vaak niet aan de technologie, maar voornamelijk aan het niet helder hebben van de voordelen en de randvoorwaardelijke aspecten ervan. Technologie maakt immers andere – efficiëntere of van een hogere kwaliteit – vormen van organiseren mogelijk en managers en medewerkers zullen dan anders willen en moeten denken en handelen. Business cases voor BI doen zich onder meer voor op de volgende vlakken:

• integratie van processen en systemen

: door de gegevens uit verschillende backofficesystemen over te hevelen naar één platform en database, kunnen bedrijfsprocessen beter in samenhang worden gecontroleerd en gestuurd. Relaties tussen taken, processen en prestaties worden zichtbaar door en indien relevant ook voor de gehele organisatie. Hierdoor kan de organisatie zich (verder) ontwikkelen en professioneler samenwerken, ook over de grenzen van de organisatie heen.

• snelheid van waarnemen en handelen

: door gegevens bijvoorbeeld dagelijks in plaats van maandelijks over te hevelen naar een data warehouse en rapportages per dag in te delen, kunnen belangrijke ontwikkelen sneller zichtbaar worden. Hierdoor kan vroegtijdig worden ingespeeld op veranderingen bij klanten, in de organisatie zelf en in de markt, bijvoorbeeld plots afnemende omzetten of snel stijgende voorraden.

• kwaliteit van beslissingen:

door de integratie van systemen (completer beeld) en het sneller kunnen waarnemen (tijdiger) kan de kwaliteit van de beslissingen toenemen. Veel managers "denken" daarnaast dat ze bezig zijn om een beslissing te nemen, maar zijn in werkelijkheid bezig de benodigde gegevens en informatie bij elkaar te sprokkelen. Met BI kan het verzamelen van informatie veel sneller plaatsvinden en kunnen stap-voor-stap, van hoog tot laag, beslissingen steeds lager in de organisatie worden neergelegd. "Everyone becomes a decisionmaker". Met de juiste gedragscultuur en competentieontwikkeling kan de benutting van "het brein van de intelligente organisatie" en daarmee de operationele denkkracht van de organisatie enorm vergroot worden.

• kosten besparen op "IT"-werk

: zowel bij IT als in de organisatie zelf wordt veel tijd "verspild" aan het ontwikkelen en onderhouden van allerlei afdelingsdatabases, ad hoc queries en rapportages. Door één integrale managementinformatievoorziening te realiseren kan men veel werk uit handen nemen van mensen in de organisaties, dubbel werk voorkomen, evenals de IT afdeling drastisch ontlasten.

Het vervolgens uitwerken van een goede business case en het werkend krijgen van BI is echter niet eenvoudig. Natuurlijk kunnen sommige voordelen in hoofdlijnen worden gekwantificeerd, maar de "devil is in the details" zeggen de Engelsen. We denken bijvoorbeeld dat met BI we sneller en beter zien wat onze klanten doen, maar heeft dat ook zonder meer een omzetverhogend effect? Nee, want informatie moet ook daadwerkelijk gebruikt kunnen worden. Met BI kunnen we een integraal beeld van onze bedrijfsvoering krijgen, maar is iedereen in de organisatie er wel aan toe om procesgericht te gaan denken en werken? Nee, want vooral traditionele managers en medewerkers zijn nog vooral gericht op hun eigen werk en koninkrijkjes en dan is er een andere cultuur en omwenteling in denken nodig. Politiek kan techniek behoorlijk in de weg zitten: in theorie kan het allemaal prachtig lijken, in de praktijk kunnen de voordelen heel anders uitpakken. Juist daarom is het belangrijk om van te voren zo goed mogelijk alle voordelen, toepassingen en noodzakelijke organisatorische veranderingen in kaart te brengen, deze af te wegen tegen de benodigde investeringen en met elkaar door te spreken. Alleen zo komen we vooraf te weten waar weerstanden zitten, kunnen we duidelijke afspraken maken met gebruikers en opdrachtgevers, en kunnen we projecten beter opstarten en meer gericht bijsturen.

Tot slot: één van de meest in het oog springende aspecten van BI is integraliteit: het gaat over afdelingen en diensten heen en sorteert het meeste effect wanneer het van hoog tot laag toegepast kan worden. Hierdoor is niet alleen de funding van BI dikwijls lastig -er zijn immers dikwijls meerdere opdrachtgevers bij betrokken met soms totaal verschillende belangen. Maar ook de benodigde samenwerking om BI systemen te maken wordt vaak door politieke spelletjes en tegenstrijdige belangen van afdelingen gemarginaliseerd. "Middle managers fear that standardised BI data and analysis will expose or threaten their power as they can't hide behind their own data and analysis. This often leads to covert and overt sabotage of BI initiatives". Tot slot: Integrale projecten en systemen als BI zullen dan ook moeten kunnen rekenen op een groot draagvlak en doorzettingsvermogen in de (IT) organisatie, maar ook gestuurd worden door een senior management dat daadkracht, leiderschap en strategisch inzicht toont.