Accenture rijgt in Nederland de laatste tijd aansprekende successen aaneen. Lange tijd bewoog de it-dienstverlener zich in de schaduw van concurrenten, maar met de recente contracten van Unilever, ABN Amro en – op een oor na gevild – ING op zak bouwt het bedrijf ‘street credibility’ op.
In de visie van Accenture zijn er eigenlijk slechts twee internationale it-dienstverleners: IBM en… Accenture (omzet 2005: 15,55 miljard dollar, 129.000 employees). Beide partijen bieden wereldwijde dekking als het gaat om advisering, systeemintegratie en uitbesteding/business process outsourcing (bpo). Sander van ‘t Noordende, country manager Accenture Nederland, wijst erop dat zijn bedrijf al jaren in India zit. Vier jaar geleden telde de vestiging in India zo’n duizend medewerkers, maar dat personeelsbestand is inmiddels uitgegroeid tot circa 17.000 werknemers, ruim 10 procent van het totaal aantal werknemers. “Bij de Cap’en, LogicaCMG’s en Atossen van deze wereld lig dat percentage op 3 tot 5 procent. Daarnaast werken er bij ons nog zo’n vijftien- à twintigduizend medewerkers in andere ‘competence centra’ in China, Brazilië en Oost-Europa. Door die grootschaligheid zijn we in staat om offshore-activiteiten kostenefficiënt uit te voeren, volgens standaardmethodes en tegen zo hoog mogelijke cmm-niveaus.”
Accenture richt zich vooral op strategisch advies (het inrichten van bedrijfsprocessen, systemen en bemensing om een transformatie te bewerkstelligen), systeemintegratie en applicatiebeheer ten behoeve van de grootzakelijke markt. Daarnaast adviseert het bedrijf over de opzet van it-infrastructuren en migraties; het beheer van een computermachinekamer laat het liever over aan andere specialisten. “Infra is het ‘gas, water en licht’ van de ict. Onze kracht ligt in de kennis van applicaties in relatie tot de toegevoegde waarde die toepassingen hebben voor bedrijfsprocessen.” ABN Amro koos Accenture bijvoorbeeld als een van de voorkeursleveranciers voor applicatieontwikkeling. Toch heeft de it-dienstverlener als hoofd van een consortium een intentieverklaring getekend met ING om het werkplek- en infrastructuurbeheer over te nemen. Van ‘t Noordende noemt de deal ‘vernieuwend vanwege het servicemanagement-concept’: alles komt te liggen bij één partij – ook de integratie – die op zijn beurt de gespecialiseerde onderaannemers inschakelt. Zo werkt Accenture in het ‘ING-consortium’ samen met Atos Origin, KPN en Getronics PinkRoccade.
Tot de Nederlandse klantenkring behoren verder onder meer KPN, AXA, Nuon en Essent. Met KLM richtte het bedrijf het samenwerkingsverband United in IT op om de elektronische dienstverlening voor de luchtvaartmaatschappij op poten te zetten. Een ander aansprekend project is het realiseren van het e-ticketingarchitectuur voor de openbaarvervoerchipkaart (samen met Thales en Vialis).
Kortgeleden sloot de onderneming met Unilever een zevenjarig business process outsourcings-contract voor personeelszaken. Accenture neemt in dit verband voor Unilever wereldwijd taken op zich als rekrutering, personeelsbeleid, beloning, training en prestatiemanagement – en de it-ondersteuning daarvan. Een doorbraak, omdat er in Europa koudwatervrees bestaat om bedrijfsprocessen op grote schaal in handen van derden te leggen. “Ook Nederlandse managers houden nog niet van ‘transformational outsourcing’. Zij voelen met een teen in het water en besluiten vervolgens alleen hun desktops elders te laten beheren.”
Om deze drempels weg te halen, richtte Accenture een paar maanden terug een nieuwe afdeling in: Accenture Business Services, waar nu driehonderd mensen werken. Deze divisie richt zich op kortlopende contracten (tussen de 0 en 3 jaar) waarbij de uitvoering en het beheer van bedrijfsprocessen wordt uitbesteed. Dat beperkt zich niet tot it-taken, maar kan tevens gaan om activiteiten op het vlak van personeelszaken, inkoop, kwaliteitsbewaking, financiën of klantenservice. Het betreft doorgaans eenmalige exercities waarbij organisaties tijdelijke krachten zouden moeten inhuren om een vraagstuk op te lossen. Denk aan de administratieve veranderingen na de invoering van het zorgstelsel en de zorgtoeslagen, achterstanden in factureringen, het massaal aanmelden van nieuwe klanten of het testen van een nieuwe software-applicatie. Van ‘t Noordende: “Wij nemen dit soort plukken werk over en voeren dat uit met een resultaatverplichting. Een klant hoeft dan geen blik uitzendkrachten open te trekken. Dat scheelt in tijd en kosten en biedt zekerheid. Voor managers vormen zulke projecten vaak een extra last: zo’n exercitie doe je er niet even bij naast je dagelijkse werk.”
Het idee erachter is ook dat een klant na zo’n gewenningsfase bereid is structureel ondersteunende taken aan Accenture over te laten, bijvoorbeeld het overbrengen van administraties naar Zuid-Afrika of India. “Dan praat je écht over substantieel lagere kosten.”
De Nederlandse markt is momenteel meer gecharmeerd van een tussenmodel: het gedeelde dienstencentrum, waarin grote organisaties ondersteunende taken centraliseren in aparte onderdelen. Zij kunnen het inrichten van een ‘shared service centra’ in principe zelf regelen. Simpel gezegd: systeemarchitectuur bepalen, backoffice inrichten en personeel overzetten. “Oftewel, het wiel opnieuw uitvinden”, repliceert de Accenture-directeur. “Besteed zoiets liever uit aan de specialist. Die biedt snelheid – want beschikt reeds over backofficecentra –, schaalvoordelen en resultaatverplichtingen. Het risico van een mislukking is veel kleiner.”
Desondanks trok Accenture zich in 2004 terug als kandidaat om P-Direkt te bouwen, het administratief centrum voor personeelsinformatie en salarisverwerking ten behoeve van rijksambtenaren. “Ons bleek dat eerst dat ‘shared services center’ gebouwd moest worden, en dat de rijksoverheid pas daarna ging bepalen of ze het ging gebruiken of niet. Tsja, opdrachtgever- en -nemerschap moeten wel in verhouding tot elkaar staan. Aan het ondernemingsrisico zitten ook grenzen.” IBM durfde de stap wel aan, maar P-Direkt sneuvelde uiteindelijk in 2005 en het echec kostte de Staat op z’n minst ruim twintig miljoen euro. Toch denkt Van ‘t Noordende niet dat het mislukte project veel negatieve invloed heeft uitgeoefend op het concept van ‘shared service centers’. “Sterker nog, het toont aan dat opdrachtgevers realistisch moeten zijn in wat ze de markt vragen. Een keuze voor de goedkoopste oplossing levert een blije afdeling Inkoop op, maar is op de lange termijn een Pyrrusoverwinning als blijkt dat de kwaliteit niet goed is. Als je zaken doet moet je elkaar het brood op de plank gunnen. Ik ben er scherp op: wij doen geen uitgeklede deals. Accenture heeft dit beeld de afgelopen jaren goed naar buiten gedragen.”
In 2001 telde Accenture in Nederland 906 medewerkers; afgelopen juni verwelkomde het bedrijf zijn 2000ste personeelslid. Het personeelsbestand is gevarieerd en loopt uiteen van business consultants en programmeurs tot helpdeskmedewerkers. De it-dienstverlener zoekt nog zeker 900 nieuwe mensen, maar Van ‘t Noordende twijfelt of zijn bedrijf dit aantal op korte termijn binnenhaalt, nu de arbeidsmarkt sterk aantrekt. De afgelopen jaren hield de onderneming zich behoorlijk ‘low-profile’ op de Nederlandse markt. Eerst een plek zien te verwerven, gold lange tijd als credo. “Zo’n vijf jaar geleden lag de nadruk bij ons op consulting. Nu nemen advies, systeemintegratie en uitbesteding gelijkwaardige posities in. We groeien harder dan de markt en pakken marktaandeel. Het wordt tijd om dit aan de buitenwereld te laten weten.” Tot de ingezette marketingmiddelen behoren informatiebijeenkomsten met klanten, radiocommercials en een reclamecampagne rond de Amerikaanse top-golfspeler Tiger Woods. Er schiet hem een anekdote over Woods binnen die een hole-in-one slaat. ‘Zeker geluk’, vraagt een toeschouwer. ‘Hoe meer ik oefen, hoe meer geluk ik heb’, antwoordt Woods. “En dat klopt.”, vindt Van ‘t Noordende. “Geluk dwing je voor een deel af door veel te trainen of, in ons metier, resultaten te laten zien.”
De kracht van het bedrijf ligt in de combinatie van drie factoren, stelt hij. Als eerste noemt hij ‘klantgerichtheid’, niet alleen vanwege de aanwezige industriekennis, maar ook om de inzet van technologie. “We nemen ook eigen ‘assets’ mee naar klanten, zoals maatwerkoplossingen of methodes voor organisatieaanpassingen. Zo versnellen we de projecten.” De tweede factor is de al eerder genoemde internationale dekking en als derde punt wijst hij erop dat klanten niet om generieke oplossingen vragen, maar om specialisaties. Accenture heeft zich bijvoorbeeld sterk gelieerd aan SAP. De diensten die uit de samenwerking met de Duitse erp-gigant voortvloeien, zijn een belangrijk onderdeel van de groei. In het financiële wezen loopt het samenwerkingsverband Azure met SAP, ABN Amro en ING, in de industrie/chemie heeft Accenture erp-klanten als DSM, Philips en Campina, en traditioneel neemt het bedrijf een sterke positie in de energiesector in. Met Gasunie en SAP richtte Accenture Sapgas op: een lobbyclub die ijvert voor een industriepakket in Europa waarmee de gevolgen van de liberale gasmarkt zijn op te vangen, zoals sterk wisselende tarieven en nieuwe eisen van toezichthouders. “SAP-werk lijkt misschien standaard, maar is het zeker niet. De oplossing zit weliswaar al in het pakket, maar de klus is om dit aan te laten sluiten op klantprocessen. Dat maakt het werken met SAP leuker en interessanter dan programmeren op basis van specificaties.”
Nieuw succes boekte Accenture met het binnenhalen van een zevenjarig Europees it-contract met Unilever. Het levensmiddelenconcern wil dat Accenture de (versnelde) implementatie en ondersteuning van zijn SAP-applicaties gaat uitvoeren. Zo’n 130 man stappen over van Unilever naar Accenture in Nederland. “Wij hebben Unilever duidelijk kunnen maken dat onze expertise in it zit, en die van hun in wasmiddelen en ijs.”
Investeren
Grote overnames plegen is niet de stiel van Accenture, ook al staat er drie miljard dollar op de bank. De it-dienstverlener groeit liever op eigen kracht, en investeert in kleine, gerichte acquisities of eigen initiatieven, zoals Accenture Business Services. Ook Avanade is hiervan een toonbeeld: de joint venture van Accenture en Microsoft voor grootzakelijke oplossingen is wereldwijd uitgegroeid tot een club van 3000 man (met in Nederland zo’n honderd medewerkers).
Bermudadriehoek
Saillant is dat het degelijke Accenture als thuishaven het bounty-eiland Bermuda heeft uitgekozen. De it-dienstverlener is ontstaan als een cirkel van partnervestigingen van (het voormalige) Andersen Consulting. Om hun handel en wandel transparant te maken zijn het qua inkomsten en verantwoordelijkheden bv’s geworden die zijn gelinkt aan Accenture op Bermuda. Een handige plek, omdat het niet gaat om een fysiek ingericht hoofdkantoor, want dat is in deze opzet niet nodig. En nee, bezweert Accenture, niet omdat het een belastingparadijs is, want het bedrijf betaalt zijn heffingen in alle landen waar het actief is.
De topman doorgezaagd
Sander van ‘t Noordende
Leeftijd: 43 jaar
Functie: Country managing director Accenture Nederland
Hoe kom je aan je huidige positie?
Sinds de zomer van 1986 werk ik al bij Accenture en de voorloper daarvan, Andersen Consulting. Aan het eind van mijn studie Technische Bedrijfskunde in Eindhoven had ik van mijn campusrecruiter het advies gekregen om te praten met deze club. Ik kende het bedrijf niet, maar het gesprek liep goed. De zaterdag erna lag er al een arbeidsovereenkomst in de bus. Ik heb eerst gewerkt in de financiële dienstverlening – banken, verzekeraars – en daarna in de nutssector – energie en water. Uiteindelijk zijn deze ‘utilities’ opgenomen in de ‘Resources-divisie’, zeg maar de bulkgoederen, zoals olie, gas, chemie, staal en papier. Ik ben verantwoordelijk voor de ‘Resources-divisie’ Zuid-/Oost-Europa, waaronder – het klinkt wat vreemd – de Nederlandse vestiging valt, Afrika en Latijns-Amerika. Sinds 2001 ben ik dan ook nog countrymanager Nederland.
Ik heb overigens sinds 1986 niet onafgebroken bij het bedrijf gewerkt. Na 2,5 jaar ben ik een blauwe maandag ‘weggeweest’: als marketing manager bij Het Financieele Dagblad. Ik keerde snel terug op het oude nest. Ik was gewend aan een goede samenwerking: een prettige sfeer, resultaatgericht en afspraak is afspraak, maar dat gold daar toen niet. Noem het een jeugdige onbezonnenheid.
Knutsel je zelf nog aan computerapparatuur?
Nee, gadgets aanschaffen en eigen netwerken bouwen, dat is niet mijn ding. Al heb ik tijdens mijn studie wel degelijk geprogrammeerd: in Telon, een schermengenerator voor Cobol, maar dat bleek niet mijn sterkste kant. Het zal me niet verbazen als je Telon nog in ergens in de bancaire wereld tegenkomt!
Wat voor auto rij je? Waarom?
Ik rijd in een BMW. Waarom? Ik zeg altijd maar: ‘Een BMW is net als Accenture: degelijk, kwaliteit, modern en een tikje bijdehand.’
Hoe zou je de huidige markt typeren?
De kans op oververhitting is aanwezig. Ik vrees dan dat we de eerdere taferelen, zoals de stunts om medewerkers aan te trekken, opnieuw zullen beleven. Ik wil klanten aanraden niet te ‘body shoppen’: ga niet voor een lage prijs waarbij de resultaats- en kwaliteitsgarantie onduidelijk is. Dan krijg je projecten die uit de hand lopen en teveel geld kosten, en waarbij niemand verantwoordelijkheid heeft.
Hoeveel verdien je?
Mijn salaris is marktconform, dus genoeg.
Heb je nog tijd voor andere zaken buiten Accenture?
Ik ben penningmeester van de hockeyclub Amsterdam en speel zelf nog in Veteranen B. Het team heeft op het eind van de competitie nog een paar broodnodige overwinningen geboekt om degradatie te ontlopen. Verder heb ik met mijn partner een abonnement op de opera, waarbij ik helaas regelmatig verstek moet laten gaan wegens het vele reizen.
