De huidige ict-manager is niet capabel genoeg voor een plaats in de directie. Het gat tussen bestuur en ict is te groot, redeneren ict-kenners en -analisten.
De huidige ict-manager hoort niet thuis in de directiekamer. “Van oudsher wordt de it-afdeling als aparte winkel binnen een bedrijf gezien”, legt Quocirca-analist Clive Longbottom uit. “Het hoofd van die afdeling was verantwoordelijk voor technische zaken, niet voor bedrijfsgerelateerde zaken.”
Eckart Wintzen pleit al sinds de jaren tachtig voor een geïntegreerde ict-functionaris in de directie. “In de meeste besturen heerst de mening dat bij een it-gerelateerde kwestie de it-afdeling het maar moet oplossen, zonder hen te betrekken bij het overleg over de bestuurlijke urgentie van de vraag of de discussie aan te gaan over alternatieven. Bestuurders zijn vaak bang hun onkunde te moeten laten zien, hetgeen de macht van de it-manager versterkt. Niemand durft een ict-baas te ontslaan, omdat niet voorzien kan worden welke ellende dat oplevert. Deze rampspoedmythes worden door it-managers graag in leven gehouden.”
Wintzen is van mening dat het hoog tijd wordt dat de ict-baas in de directie komt te zitten. “Dan is het wel van belang dat hij in begrijpelijke termen zijn overwegingen moet neerleggen. Als hij daartoe niet in staat is, is hij niet geschikt als it-manager.”
Gartner-analist Jeffrey Mann is het niet geheel met hem eens . “Maar misschien praat ik met de betere it-mensen. Zijn Gartner-klanten wellicht slimmer?”, vraagt hij zich af. “Mijn ervaring is dat de goede ict-mensen wel degelijk aan tafel kunnen schuiven met de grote jongens en meisjes van de directie. Tenminste, als ze een beetje naar behoren functioneren als ict-manager”, voegt hij daar wel aan toe.
En daar zit de crux. Sylvia Roelofs, ICT~Office-directeur: “Niet iedere ict-baas is capabel genoeg om zitting te nemen in de directie. Men moet op zoek naar de moderne ict-manager, met oog voor vernieuwing en toepassingen.” Een nieuw soort ict-baas begint op te komen, één die weet dat zijn baan afhangt van het ondersteunen van het bedrijf, van het adviseren over opkomende technologieën en het belang daarvan voor het bedrijf, en van het pro-actief reageren op veranderingen in de onderneming. “Dit zijn de mensen die de technologie naar de directie gaan brengen”, zegt Longbottom. “Maar dit scenario is zeker nog zo’n vijf jaar van ons verwijderd.”
Wat vindt u? Hoort de ict'er, in zijn huidige hoedanigheid, juist wel of voorlopig nog niet thuis in het bedrijfsbestuur? Discussieer op deze pagina en mail ons: computable.lezers@bp.vnu.com
Ik zelf ben een groot voorstander van een ICT minded persoon in het bestuur. Bij mijn vorige bedrijf zat een financieel directeur die de ICT afdeling moest leiden met als gevolg dat er alleen maar naar de kosten gekeken werden. De baten konden nooit in exacte euro’s worden uitgedrukt dus pas toen alles echt kapot was werd er wat vervangen. Dit is, als ict-er die toekomst gericht is, genoeg om een andere baan te gaan zoeken. Mijn huidige baas is iemand die heel kort zelf als techneut heeft gewerkt en daarna alles commercieel is gaan zien. een heerlijke combinatie in mijn ogen. Hij weet hoe je moet managen, kan mensen activeren en lekker maken voor nieuwe ideeen en pompt er bij ons techneuten continu in dat service het belangrijkste product is wat we hebben. Dus als wij bij klanten (onder andere directies) zitten moeten wij niet alleen problemen oplossen maar ook actief deel nemen aan het toekomst proces, dus meedenken met de klant en kijken of ict een toegevoegde waarde kan worden in het bedrijfs process.
Dit is voor ons als ict bedrijf ons brood maar ik denk dat dit ook geld voor ict afdelingen in een grotere organisatie.
Conclusie: Er moet een ict-er, die begrijpt hoe de directie werkt, een belangrijke rol hebben in de beslissings structuur van een bedrijf die over de toekomst gaan.
De ICT manager hoort zeker thuis in de directie. Moet wel iemand zijn die op beleids- en strategisch niveau kan meedenken en adviseren. Hij/zij moet ook in staat zijn om genomen beslissingen handjes en voetjes te kunnen geven. Op die manier kan een directie al in een heel vroeg stadium de haalbaarheid in ict technisch opzicht toetsen. Dit voorkomt ook situaties waarin de ICT manager voor haast onmogelijke opgaven komt te staan : wat hebben ze nu weer verzonnen?
Veel directies ontbreekt het aan ICT bewustzijn. Terwijl ICT in de meeste organisaties van strategisch belang zou moeten zijn.
Als serieus bedrijf kijk je niet naar de aanschaf van een (IT) product! Je zoekt functionaliteit die aansluit bij de bedrijfsprocessen. Dit stelt je in staat om bijvoorbeeld een besparing of verbetering in te voeren. Door deze werkwijze is het bepalen van de Return On Investment van de gedane (IT) investering mogelijk.
Een dergelijke benadering betrekt de hele organisatie in het veranderingsproces en vanuit deze optiek is het van belang dat de verantwoordelijke, meestal de IT manager, onderdeel moet/kan uitmaken van het MT of directie. Er moet een directe lijn zijn met het overige management. “Tegenstand” kan op deze wijze perfect overwonnen worden.
Dit geldt zowel voor grote als kleine bedrijven, waarbij wel opgemerkt moet worden dat met name kleine bedrijven hiervoor hulp van buitenaf nodig hebben. Indien de kennis aanwezig is om zowel de IT als de processen te kunnen beoordelen kan een betere beslissing genomen worden over de aan te schaffen producten én de leverancier. Zaak is wel dat de betreffende manager meer in z’n bagage heeft dan alleen IT kennis, maar dat geld uiteraard voor alle MT leden.
Bottom line gaat het altijd om het spel en de knikkers (en hoe kunnen we meer knikkers krijgen….)
natuurlijk, het is altijd goed als de belangen van de ICT afdeling goed behartigd worden, en waar anders kan dat beter dan op directieniveau?
Het is alleen heel erg jammer dat de meeste ICT managers lampies zijn die totaal geen visie hebben, niet kunnen managen en delegeren en al helemaal niet weten hoe ze moeten communiceren. Konden ze dat laatste wel, dan kunnen ze een heldere kosten/baten analysen presenteren met als doel die zak met geld om ervoor te zorgen dat de ICT voorzieningen zo optimaal mogelijk functioneren.
Ik denk dat je betrokkenheid van de ict manager moet plaatsen aan de lifecycle van een bedrijf en de omgeving (SWOT) van een bedrijf. In een beginnend bedrijf waar de backoffice vorm krijgt is betrokkenheid op directieniveua een must, anders krijg je broddel-it op de werkvloer: nl aankoop van overlappende systemen op feautures , geen oog voor beheersbaarheid en inadequate omvallende leveranciers die in een netwerkje zitten van een non-it’er die toevallig beslissingsbevoegd is. Ook voor menig bedrijf wat geconsolideerd is kan een slechte startup tot een dergelijke backoffice leiden.
In een turbulente omgeving is je IT geheel outsourcen de te gane weg (zie onlangs heijmans bouwgroep die door toegenomen complexiteit outsourcede) , op die wijze krijg je ook vanzelf het gewenste bestuurskamer effect zodra de outsourcer permanent een business concsultant in de buurt houdt van het bedrijf. Door de globalisering is het outsource effect al aardig op gang, de IT-manager die voor het bedrijf overblijft is dan alleen nog maar een beheermanager die op de winkel past en in gang gezette projecten monitort. De conclusie van het artikel is dan ook bedoeld voor bedrijven die geoutsourced hebben ; eckart wintzen bedoelde (denk ik) te zeggen: zorg dat er een it deskundige in de strategievorming betrokken wordt, dit hoeft niet noodzakelijkerwijs een it-manager te zijn
Mijn ervaring als Telecom manager met een IT-achtergrond is dat IT-ers vaak spreken in een taal die de rest van het management niet verstaat en over onderwerpen in de “harde ICT” die onvoldoende businessgericht zijn. Laat staan dat men zich verantwoordelijk stelt voor de P&L effecten die goed bestuurde ICT onvermijdelijk opleveren. Nòg sterker wordt dat effect in Marketing & Sales omgeving: daar is al helemaal geen behoefte aan ICT-termen. In M&S wordt de ICT-er alleen serieus genomen als hij of zij in “marketing”-taal zijn waarde weet weer te geven. Dit is één van de redenen waarom “CRM”-projecten falen, door hun ICT ipv buinessinsteek.
Ik zie twee opties: òf ICT-ers doen als bijvak in hun opleiding bedrijfskunde, marketing etc.. en blijven daarna bij de business meer betrokken, òf andere managementteam leden met een IT-achtergrond nemen zelf de P&L verantwoordelijkheid voor IT-zaken binnen de eigen portfolio. Zelf heb ik de tweede optie jarenlang binnen KPN zo ingevuld, eerst vanuit een technische, later vanuit Marketing & Sales & Business verantwoordelijkheid.
In veel van de in de andere reacties genoemde punten herken ik mijn eigen opleiding: Bedrijfskundige Informatica. De kern van deze opleiding is eigenlijk leren communiceren op managementniveau over ICT (gerelateerde) zaken, naast meer consultancy-gerichte vaardigheden als pakketselectie, en het uitvoeren van een implementatietraject. Ook zaken als het uitvoeren van kosten-batenanalyses, en als optionele bijvakken basisvaardigeheden op het gebied van logistiek management en marketing, komen aan te orde.
Het lijkt mij dat studenten van deze opleiding, na afgestudeerd te zijn en enkele jaren ervaring in het bedrijfsleven op te hebben gedaan, prima aan de hier beschreven behoefte moetten kunnen voldoen.