Organisaties moeten in het voortraject van bpo (business process outsourcing) het ‘demand management’ goed inrichten om na de uitbesteding de bpo-partner te kunnen aansturen. Veel organisaties pakken dit te laat op doordat zij zich vooral richten op het voortraject. We beschrijven een ideale inrichting van de regierol op basis van een praktijkcasus waarin die rol adequaat is ingericht.
Veel bedrijven oriënteren zich op of zijn bezig met het uitbesteden van hun bedrijfsprocessen. Hierbij richten zij zich voornamelijk op het voortraject, waarin ze een partner selecteren, het contract afsluiten, de overdracht van het personeel regelen en de transitie uitvoeren. In deze voorfase schenken ze te weinig aandacht aan de wijze waarop ze de bpo-partner gaan aansturen. Dit principe van aansturing van uitbestede diensten staat in de literatuur bekend als ‘demand management’ ofwel ‘vraagbeheer’, hier ook als de ‘regierol’ aangeduid.
Let bij het inrichten van de regierol aan de klantkant op het aanbrengen van een duidelijke scheiding tussen opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Tevens is het cruciaal dat de sturing op het juiste strategische, tactische en operationele niveau geregeld wordt. Onze ervaring is dat een zo compleet mogelijk beeld van de bedrijfsprocessen onontbeerlijk is om de besturingsprocessen en bemensing van het organisatieonderdeel voor vraagbeheer te verzorgen.
Scheiding
Na het uitbesteden van een bedrijfsonderdeel vindt een belangrijke verandering plaats in de verhouding tussen de uitbestede bedrijfsprocessen en de processen in de achterblijvende organisatie. Allereerst krijgen door de uitbesteding de medewerkers van de achterblijvende bedrijfsonderdelen een gesprekspartner die tot een andere organisatie behoort. Dat verandert zowel de formele als de informele informatie-uitwisseling ingrijpend. Over de formele uitwisseling van diensten, informatie en gegevens worden afspraken gemaakt in de vorm van contracten of sla’s (service level agreement). Afspraken over informele uitwisseling worden daarbij vergeten. Als deze informele uitwisseling van informatie niet kan verdwijnen, moet zij ingebed worden in de officiële kanalen.
Een ander aandachtspunt voor regie is de continu veranderende wereld. De uitbestedende organisatie ontwikkelt nieuwe producten, en de wet- en regelgeving stelt veranderende eisen aan de manier waarop een bedrijf, inclusief toeleverde organisaties, bestuurd moet worden. Al deze zaken vereisen dat er duidelijk afgebakende verantwoordelijkheden zijn en dat informatie-uitwisseling tussen partijen op eenduidige en efficiënte wijze wordt bestuurd.
Voor zowel klant als leverancier is het in zo’n situatie van belang eenduidige communicatiekanalen en daarmee regie te hebben. Wie mag aan wie een opdracht geven en wie gaat die activiteiten betalen? Als dat niet duidelijk is, ontstaat een ongewenste situatie: de klant weet niet voor welke dienstverlening hij betaalt en de leverancier weet niet wie zijn opdrachtgever is en of hij betaald wordt. Je kunt die regierol op verschillende manieren inrichten, mits je twee uitgangspunten in acht neemt: breng aan de klantkant een duidelijke scheiding aan tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (zie figuur 1), en stuur op het juiste niveau.
Bij een enkelvoudige relatie met één klant en één leverancier kan de klant de regierol direct vervullen, zonder intermediair. Als er meerdere interne klanten zijn, bijvoorbeeld verschillende bedrijfseenheden die gebruik maken van de diensten van de uitbestede salarisadministratie, is het verstandig de regie te centraliseren en buiten de bestaande bedrijfsonderdelen te plaatsen. De voordelen hiervan zijn uniformiteit in afspraken over dienstverlening en bewaking, en concentratie van kennis over de regievoering.
Om te voorkomen dat het regievoerende bedrijfsonderdeel zowel opdrachtgever als opdrachtnemer is, moet een scheiding worden aangebracht. De uitwerking van dit uitgangspunt betekent in de praktijk dat de onderneming intern verantwoordelijk blijft voor de definitie en acceptatie van de geleverde diensten. Het regievoerende bedrijfsonderdeel is verantwoordelijk voor de levering van de diensten. Samenvattend: de onderneming is de opdrachtgever en ‘demand management’ de opdrachtnemer.
Sturing
Gedurende de contract- en transitiefase is er veel managementaandacht, aan zowel de klant- als de leverancierkant. Men heeft er belang bij dat de uitbesteding een succes wordt. Er zijn grote bedrijfsbelangen mee gemoeid in zowel financiële als personele zin. Onderpresteren van een van beide partijen escaleert in zo’n situatie binnen de kortste keren tot op het hoogste niveau en zal daardoor met hoge prioriteit worden opgelost.
Nadat de transitie is voltooid, verdwijnt deze managementaandacht. Operationele managers van beide bedrijven nemen de besturing over en trachten op dagelijkse basis beide organisaties te laten samenwerken. Om te voorkomen dat op operationeel niveau inrichtingsbeslissingen worden genomen die de dienstverlening in zijn geheel verslechteren, moeten afstemmingsproblemen naar het juiste tactische of strategische niveau gestuurd worden.
‘Demand management’ speelt daar door zijn overzicht een belangrijke rol in. Er moet dus niet gestuurd worden op operationeel niveau, maar op tactisch en strategisch niveau. Op tactisch niveau door bijvoorbeeld duidelijke afspraken te maken over het niveau van dienstverlening, hoe de regelgeving wordt nagekomen en de omgang met wijzigingen in de werkwijze.
Vormgeving
Er is niet één generieke manier om de regierol in te richten. De vormgeving ervan is afhankelijk van het soort en de volwassenheid van het bedrijfsproces en de besturingscultuur binnen een organisatie. Om een goed werkende en passende regierol in te richten, zul je de inrichting vanuit verschillende invalshoeken moeten belichten: de bpo-strategie en -visie, de besturingsprocessen, de bemensing, en de interfaces en besturingsmiddelen.
De inrichting van de organisatie voor vraagbeheer moet aangepast worden aan de doelen die de onderneming wil bereiken met de uitbesteding van de bedrijfsprocessen. Kostenbesparing is in veel gevallen een belangrijke doelstelling. Daarnaast spelen concentratie op de kernactiviteiten, verbetering van de ‘time-to-market’ en invulling van een specifieke expertise vaak een rol. Verder moeten op basis van de toekomstvisie keuzes gemaakt worden tussen centralisatie en decentralisatie, of het aantal gewenste aantal relaties (1-op-1, 1-op-n of n-op-n). De keuzes die daarbij gemaakt worden, hebben allemaal effect op het niveau van handelen en het inrichten van het de regierol.
Afhankelijk van de gemaakte keuzes voor de positionering van het vraagbeheerproces wordt bepaald op welke parameters gestuurd moet worden en welke activiteiten en processen daarvoor nodig zijn. Onafhankelijk van grootte, reikwijdte en complexiteit komen in elke organisatie voor vraagbeheer in elk geval de volgende activiteiten voor: serviceniveaus definiëren en bewaken, en bewaking van wijzigingen, financiën en richtlijnen. Deze processen spelen vooral op tactisch niveau. Bij een completere rol voor vraagbeheer breiden de taken zich uit in de richting van het operationele niveau, zoals bewaking op afwijkingen van het serviceniveau, afnemers ondersteunen en projectbewaking. Uiteindelijk liggen de taken zelfs op strategisch niveau, zoals leverancier- en contractmanagement, architectuur en de bpo-strategie.
De juiste mensen
Zoals in elke organisatie is het cruciaal de juiste mensen in te zetten in de juiste rol. Voor de inrichting van de regierol is het de uitdaging om mensen te vinden die precies weten hoe de uitbestede bedrijfsprocessen functioneren en in staat zijn die processen op resultaten te besturen. Als eerste komen hiervoor de voormalige operationele managers van de uitbestede bedrijfsprocessen in aanmerking. Aandachtspunt hierbij is dat deze managers gewend zijn op activiteitniveau te sturen in plaats van op resultaat. In de nieuwe situatie stuurt de bpo-partij op activiteiten. Daarnaast heeft vraagbeheer de rol om de eigen organisatie zodanig aan te sturen dat de achterblijvende bedrijfsprocessen aansluiten op de uitbestede bedrijfsprocessen. Dit omdat door de formalisering van de gegevensuitwisseling hogere eisen worden gesteld aan de kwaliteit en tijdigheid van de geleverde informatie van de achterblijvende bedrijfsprocessen.
De medewerkers van vraagbeheer moeten gereedschappen hebben om de besturing uit te voeren. Het meest voor de hand liggend zijn serviceafspraken, al dan niet in de vorm van een sla, met bijbehorende rapportages. Deze sla’s worden niet alleen overeengekomen met de bpo-partner, maar ook met de afnemende bedrijfsprocessen. In veel gevallen zullen de laatste zich ook aan bepaalde serviceniveaus moeten houden, vastgelegd in ola’s (operational level agreement).
Een derde interface is de stroom van wijzigingen die binnen en tussen bedrijfsprocessen plaatsvinden. Door het opzetten van een wijzigingsprotocol is bewaking mogelijk, zodat beide organisaties niet uit elkaar groeien. Ook heeft vraagbeheer inzicht in het meerwerk dat de leverancier uitvoert. De bpo-partner zal hiervoor namelijk, anders dat men gewend was, kosten in rekening brengen.
Overige besturingmiddelen kunnen zijn: ‘complianceaudits’ voor de bewaking van de vele richtlijnen waaraan uitbestede processen moeten voldoen, benchmarks voor de beoordeling van de externe leveranciers, en procedures voor afhandeling van klachten en afwijkingen van de verwachte operationele dienstverlening.
J.G.A. Krajenbrink en A.M.A. de Vries, beide managing consultant Capgemini
Lessen
Zorg dat ‘demand management’ al gedurende de transitiefase opgetuigd is; ‘de winkel draait door’.
De overdracht van de uit te besteden activiteiten is een traject dat al gauw meer dan een jaar in beslag neemt. Gedurende die tijd zal de uitbestedende organisatie wel gewoon willen draaien en zich ook verder ontwikkelen. Om te voorkomen dat na de transitie een dienstverlening wordt opgeleverd die aansluit bij de organisatie van een jaar terug zal vraagbeheer een coördinerende rol moeten spelen met betrekking tot wijzigingen in werkwijze, diensten en producten.
Zorg dat je een compleet inzicht hebt in de bedrijfsprocessen.
Uitbesteding van bedrijfsprocessen verschilt van ‘outsourcing’ van it-processen doordat veel relaties blijven bestaan met de achterblijvende organisatie. Dit zijn vaak interfaces met ondersteunende processen, zoals financiële administratie en rapportage, specialistisch advies, marketing en productontwikkeling. Als de procesgang van deze relaties niet duidelijk is, zal gedurende de transitiefase veel tijd besteed moeten worden aan afstemming en vaststelling van wie waar verantwoordelijk voor is. Onduidelijkheid zorgt voor uitloop van het project en extra activiteiten om hiaten rond de bedrijfsprocessen in te vullen.
Zorg voor duidelijke aanspreekpunten binnen de onderneming.
Om de afstemming tussen de regierol en interne afnemers optimaal te laten functioneren, heeft vraagbeheer aan de klantkant aanspreekpunten nodig op operationeel en tactisch niveau. Vooral bij meerdere klantpartijen met uiteenlopende wensen is het van belang dat deze aanspreekpunten goed op de hoogte zijn van de manier waarop de uitbestede activiteiten aansluiten op de eigen bedrijfsprocessen.
