Met ‘Waterdicht projectdossier voorkomt ellende’ van mr. Alberts S.Oegema (Computable, 9 september 2005) is John Roos ‘het helemaal eens’. “Op dat niveau een dergelijk juridisch waterdicht archief aanleggen zal voor de gemiddelde projectmanager echter een groot probleem zijn.” Bovenal moet eerst een goed projectcontract worden opgesteld.
| Hans Brinkers Wie kent niet het verhaal van Hans Brinkers, die Nederland redde van de verdrinkingsdood door zijn vinger in het gat in de dijk te steken. Een toevalstreffer? Een goed geleid project? We weten het niet, we hebben allemaal wel vernomen dat het contractueel heel wat voeten in de aarde had. Voordat je het gat kunt dichten, moet de dijk gebouwd worden. In het verleden was er altijd veel hulp van goedwillende burgers; goede bedoelingen, die niet altijd goed uitpakten. Als iemand de helpende hand uitsteekt, doe je niet moeilijk. Je krijgt dan een inspanningscommitment, en geen resultaatsverplichting. Dat lijkt aardig, maar kan lastig worden als de dijk het lang moet uithouden. Toegegeven, bij de noodreparaties mag ook iedereen meehelpen. De les: stel kwaliteitseisen aan de projectmedewerkers onder de contractkop ‘organisatie’. De dijk is gebouwd met verschillende materialen. Wie die geleverd heeft, is niet duidelijk. Iedereen die een vrachtje over heeft brengt dat. Na enige tijd gaan de basaltblokken schuiven over het te natte zand; de inkoop was niet in de haak. De les: schrijf een specificatie en neem in het contract de afname-inspectie op. Na oplevering is iedereen blij; het natte gevaar is ingedamd. Over verborgen gebreken zijn geen afspraken gemaakt. Na jaren beginnen de gebreken. Een gildelid heeft gesjoemeld. De dijk zakt sneller in dan verwacht. Reparaties ten laste van de opdrachtgever is de enige oplossing. Het gildelid is reeds gevlogen. De les: maak afspraken over termijnen en prestaties. Met een garantie en bankgarantie of inhouding kun je veel geld besparen. Er is jarenlang doorgeploeterd zonder contract, steeds weer wat verzakt en opgelapt. Er is geen onderhoudscontract, want dat is duur. We laten dijkwachters regelmatig inspecteren. Die enkele keer dat het mis gaat, is toch in een andere eeuw. Dat risico hoef je niet te managen. De bevolking is eraan gewend dat het bij stormvloed maar net goed gaat. Het grote gevaar is echter rustig aan het werk. Van binnen rot de dijk onzichtbaar weg. Het water vreet zich een weg. Dan komt Hans Brinkers langs. Het was hem al opgevallen dat het gras op de dijk een bruine plek kreeg. Hij dacht ‘zeker graszaad gekocht zonder specificatie en garantie’. Nu ziet hij een straaltje uit de dijk komen. Het zand spoelt mee met het water. Eindelijk wordt Brinkers wakker en steekt bij gebrek aan ander gereedschap zijn vinger in de dijk. Hij heeft geen communicatieplan opgesteld voor als hij in moeilijkheden komt. De gsm ligt thuis, want hij zou alleen even zijn vaste wandelingetje maken. Uren later gaat mevrouw Brinkers samen met de buurman op zoek. Als ze hem vinden, zegt Brinkers alleen maar: “een gat in de dijk”. Dat er iets moet gebeuren is duidelijk, ook voor de buurman, een ervaren projectmanager. Die heeft ooit een boekje gelezen over projecten en contracten en zegt: “Even wachten, ik moet thuis naslaan wat ik nu moet doen. Dat kost nu wat tijd, maar levert een veel beter resultaat op. Tot straks… |
Elk contract leidt tot een vorm van samenwerking tussen de betrokken partijen. In veel gevallen zal een projectcontract daarom de weerslag (moeten) zijn van de zaken die de partijen samen tot stand willen brengen. Het onderdeel dat weergeeft wat die gezamenlijke doelstelling is, is voor de uitvoering van het project het belangrijkst. Tegelijkertijd moet bijvoorbeeld een meting van de resultaten via een acceptatie- of opleveringsprocedure mogelijk zijn en gelden wellicht garantievoorwaarden. Aansprakelijkheden en risicoverdelingen moeten worden afgesproken. Voor dat soort aspecten is het contract relevant, zonder dat het leidt tot het andere aspect: geschillenoplossing. Als de samenwerking goed is, kan het contract daarvoor in de la blijven.
Gezond verstand
Omdat projectmanagers de voor de projectuitvoering belangrijkste delen van een contract moeten interpreteren, moet de overeenkomst zoveel mogelijk in begrijpelijke taal zijn opgesteld. Soms is juridisch jargon echter onvermijdelijk, omdat achter een vakterm een wereld van juridische leerstukken kan liggen.
Alle afspraken moeten voor alle betrokkenen helder zijn. Dat vereist meer dan begrijpelijke taal. De afspraken moeten zo volledig beschreven zijn dat er geen verschil in uitleg over zal bestaan. Contracten zijn niet altijd allesomvattend, zeker bij grote projecten. Als dat het geval is, is het verstandig de lacunes op te vullen door aanvullingen op het contract. Het schriftelijk vastleggen daarvan in een door partijen getekende bijlage bij het contract verdient de voorkeur. Andere manieren, zoals een briefwisseling of notulen van voortgangsbesprekingen, zijn minder geschikt, omdat dan meestal niet eenduidig blijkt wat de aanvullende afspraken zijn. Dat vereist namelijk eenduidige wilsovereenstemming tussen de partijen.
Het kan voor een projectmanager nuttig zijn om vóór de start van een project na te gaan hoe partijen tot het contract en de daarin vastgelegde afspraken zijn gekomen. Als partijen veel tijd hebben besteed aan het opstellen van het contract, blijken bij de uitvoering minder problemen op te treden dan wanneer het contract relatief snel is gesloten. Als partijen over en weer voldoende vooronderzoek hebben gedaan en uitgebreid met elkaar hebben onderhandeld, is de kans groot dat genoeg is nagedacht over de uitvoering en het beoogde resultaat. Eén ding is altijd van belang: gebruik je gezond verstand. Veelal zijn problemen pragmatisch op te lossen en is het niet nodig om in juridische problematiek terecht te komen.
Doorgaans wordt een projectmanager geconfronteerd met een reeds door klant en leverancier ondertekend contract. Er bestaat juridisch geen verschil tussen een overeenkomst en een contract. In het dagelijks taalgebruik bedoelen mensen met een contract meestal het schriftelijke stuk waarin de afspraken zijn vastgelegd.
Wanprestatie
Wanneer heb je contracten nodig? Bij het uitvoeren van werkzaamheden, zowel binnen als buiten projecten, worden vaak contracten gebruikt. Een contract legt verplichtingen van twee of meer partijen vast. In de simpelste vorm levert de een en betaalt de ander. Essentieel is dat de belangen van de partijen niet hetzelfde zijn.
Bij uitbesteding heeft de uitbestedende partij bijvoorbeeld het doel de winstgevendheid van zijn bedrijf te vergroten. De leverancier wil zijn eigen winstgevendheid vergroten. Daardoor kan het gebeuren dat de beslissingen van klant en leverancier niet synchroon lopen. De uitbestedende partij wenst het technisch beste product, terwijl de leverancier wil kiezen voor het product waarop zijn marge het hoogst is. Afspraken moeten ervoor zorgen dat beide belangen in evenwicht zijn.
Een contract kan overal in de levenscyclus ontstaan. Het ontstaat meestal wanneer verschillende organisaties samenwerken, want dan is het nodig om de diverse belangen veilig te stellen. Wil er sprake zijn van een overeenkomst, dan moet overeenstemming tussen de partijen bestaan over de inhoud ervan. Als ze het (nog) niet eens zijn, is er (nog) geen overeenkomst.
Juristen noemen een overeenkomst vaak een verbintenis. Het leveren van de prestatie heet dan ‘presteren’, en het niet of niet goed presteren noemen we ‘wanprestatie’. In het Burgerlijk Wetboek heet de wanprestatie een ’toerekenbare tekortkoming’. Het is verstandig om een overeenkomst op schrift te stellen, omdat dat voor de betrokkenen duidelijk maakt wat is afgesproken. Dan kunnen ze aan de hand van die schriftelijke overeenkomst (in de praktijk vaak ‘contract’ genoemd) hun afspraken nakomen. Verder zijn met zo’n schriftelijke overeenkomst de afspraken aantoonbaar als er verschil van inzicht is.
Kernbedingen
Het Nederlandse verbintenissenrecht omvat veel regels die niet in een contract hoeven te worden opgenomen. Die regels gelden als niets anders is afgesproken. Dat heet ‘regelend recht’. Partijen mogen van veel van die regels afwijken. Die afwijkingen moeten ze wel met elkaar afspreken en liefst ook vastleggen in het contract.
Met het regelende recht zijn partijen er niet. Ze moeten de kwesties die voor de overeenkomst van wezenlijk belang zijn uitdrukkelijk met elkaar afspreken. Dat zijn de ‘kernbedingen’. Bij een verkoop is dat de afspraak van het (ver)kopen van iets met een omschrijving daarvan en ten minste ook de prijs en betalingsvoorwaarden. Er kan geen overeenkomst zijn als geen overeenstemming bestaat over de kwesties die voor de betrokkenen essentieel zijn.
Van een internationaal contract is sprake als de contractpartijen in verschillende landen zijn gevestigd, of de prestatie in een ander land moet worden verricht dan het land waarin de contractpartijen zijn gevestigd, of een derde land aanspraak maakt op naleving van enkele van hem afkomstige regels.
Bij een internationaal contract mogen de contractpartijen daarin het rechtsstelsel aanwijzen dat op hun overeenkomst van toepassing is. Vaak bevat een dergelijk contract naast een rechtskeuze- ook een rechterskeuzebeding. Dat laatste betreft de vraag wie bevoegd is te oordelen over een geschil dat voortvloeit uit de overeenkomst.
De vrijheid van rechts- en rechterskeuze gaat ver, maar is niet onbeperkt. Wanneer geen nadrukkelijke rechtskeuze is gedaan, moet het toepasselijke internationale recht worden bepaald aan de hand van verwijzingsregels uit het internationaal privaatrecht. Toepasselijk recht is op drie manieren te bepalen, door het geven van: eigen regels, hetzij voor internationale verhoudingen, hetzij gelijkelijk voor nationale en internationale verhoudingen; verwijzingsregels; of voorrangsregels door een derde land.
Alternatief
Er valt nog veel meer te zeggen over rechtsgebieden die raakvlakken hebben met project- en contractmanagement. Om een goed en volledig contract te kunnen sluiten heb je als projectmanager een bovengemiddeld kennisniveau nodig. Het alternatief is zorgen voor contractspecialisme rondom projectmanagement. Een team dat bestaat uit een ‘deliverymanager’, die op opdrachtgeverniveau acteert, en een ‘contractmanager’, die op programmaniveau juridische afspraken afstemt, kan dat specialisme invullen. Dit interne bedrijfsteam zorgt ervoor dat de verbintenis helder en ‘waterdicht’ besproken is en overgedragen wordt aan de senior programma- en projectmanager. De basis is dan gelegd, en de projectmanager kan professioneel beginnen met het aanleggen van zijn archief en dat op de juiste manier vullen.
Bovenstaande kennis is opgebouwd in de pmi-werkgroep ‘Juridische valkuilen voor de projectmanager’, waarin de auteur een kwaliteits- en schrijversrol heeft bij het samenstellen van een boek. Zijn werkgroepcollega’s zijn Clemens Bon, Marco Buijnsters en Huib de Loos en Rudie van der Wal
John Roos, certified projectmanager en IPMA-assessor, AtosOrigin ECM
