Een it-afdeling van een multinationale onderneming leiden lijkt veel op een zelfstandige onderneming draaiend houden. De sturing van vraag en aanbod en het afstemmen van de eigen producten en diensten op de eisen en wensen van de klanten is geen eenvoudige klus. Het vereist de ondersteuning van een ‘erp-systeem voor de it-afdeling’ (enterprise resource planning). Adidas zit momenteel midden in de wereldwijde introductie van een dergelijk systeem voor it-governance. Een interview met de Nederlandse projectmanager Marc van der Heijden.
“Onze investering in een systeem voor it-governance heeft niets te maken met wetgeving.” Van der Heijden, als projectmanager werkzaam op de it-afdeling van Adidas in Neurenberg, wil dat misverstand direct uit de wereld helpen. Het probleem bij it-governance en ‘corporate governance’ is dat de laatste weliswaar de eerste nodig heeft om tot zijn recht te komen, maar het wel om twee verschillende fenomenen gaat. Staat bij ‘corporate governance’ het voldoen aan overheidsreguleringen en wetgeving centraal, bij it-governance spreekt Van der Heiden liever over ‘erp voor de it-afdeling’. De hamvraag luidt: hoe krijgen we meer grip op de it-operatie?
Adidas heeft modulen aangeschaft uit Mercury IT Governance Center, ontwikkeld door Mercury Interactive. De aanleiding voor die investering was drieledig. “In de gesprekken tussen het managementteam en onze cio (chief information officer) werd regelmatig duidelijk dat de kwaliteit van de beslissingen die het management moet nemen groeit als meer geïntegreerde, coherente en feitelijke managementinformatie beschikbaar is. Dat werd bijvoorbeeld heel duidelijk op het gebied van het stellen van prioriteiten voor nieuwe it-initiatieven. Dat gebeurde tot nu toe niet altijd op strikt objectieve gronden. Welke projecten hebben voorrang, welke kunnen nog even wachten, dat soort vraagstukken. Met andere woorden: implementeren we SAP eerst in China of Italië? Waarom?”
Lappendeken
“Ook bij het uitvoeren van projecten was duidelijk dat het moeilijk is een consistent overzicht te krijgen van de status van de projectportfolio. We gebruikten allerlei tools voor tijdplanning, projectmanagement, financieel beheer, noem maar op, maar uiteindelijk waren dat allemaal losse hulpmiddelen. Doordat van integratie geen sprake was, konden we geen goed overzicht krijgen. Het was een lappendeken die ons onvoldoende mogelijkheden gaf om tot echte sturing te komen. Bovendien had ook het senior management daardoor geen overkoepelend inzicht in de stand van zaken.”
Een ander probleem waar de ict-afdeling van Adidas mee worstelde was het op elkaar afstemmen van vraag en aanbod, wat betreft zowel financiën als beschikbare mensen. Adidas IT is in tegenstelling tot veel andere bedrijven de afgelopen jaren niet geconfronteerd met budgetverlagingen. Het it-budget is gekoppeld aan de omzet en die groeit. De it-kosten worden bovendien doorbelast. Met ieder bedrijfsonderdeel wordt tijdens de begrotingsronde dan ook afgesproken hoe het geld het komende jaar besteed gaat worden.
“Wij zitten dus in een luxe situatie, want het it-budget groeit mee met de stijgende omzet. Het gevolg daarvan is echter wel dat we regelmatig wat veel hooi op onze vork hebben genomen, omdat we het geld hadden om veel initiatieven tegelijk te starten. Daarbij ontbrak het in enkele gevallen aan voldoende, wat wij noemen, ‘key players’. Daardoor is soms wat teveel op externe consultants geleund. Vooral wanneer het doel is om applicaties en de technische infrastructuur wereldwijd op een gestandaardiseerde manier uit te rollen, werkt dat contraproductief. Door onvoldoende inzicht in de beschikbare hulpmiddelen worden ‘key players’ soms met te veel projecten en opdrachten belast. Om weer grip te krijgen op al die projecten, was het nodig om met een oplossing voor it-governance aan de slag te gaan.”
Tijdrovend
Een hoofdrol in de aanpak van it-governance is weggelegd voor de strategische bedrijfsplanning. Deze kent een cyclus van drie jaar. “Dat is een binnen heel Adidas toegepast proces, wat we jaarlijks actualiseren, waarna de budgetplannen voor jaar één worden opgesteld. De strategische bedrijfsplanning is een governanceproces. Hierin maken we keuzes. Het ontbreekt ons echter aan een goed hulpmiddel om deze planning te doen. We werken tot nu toe met een grote hoeveelheid spreadsheets die we op een of andere manier met elkaar combineren. Dat is een enorme operatie waar veel mensen bij betrokken zijn. Al die informatie moeten we bovendien handmatig op elkaar afstemmen. Dat is een ingewikkelde en tijdrovende klus, waarbij bovendien door de complexiteit van het proces maar al te gemakkelijk fouten worden gemaakt, die dan alleen door het tijdrovend heen en weer sturen van allerlei informatie weer zijn recht te zetten. Dat moet dus anders.”
Allereerst wil Adidas de kwaliteit van de informatie die als input en output van het strategische bedrijfsplanningproces dient verbeteren. Ook moet de tijd en inspanning die dat proces kost drastisch naar beneden. Dat kan alleen door het handmatige element zoveel mogelijk uit het proces te halen. “Een van de problemen waar we als wereldwijde organisatie mee te maken hebben, is dat allerlei informatie die we nodig hebben in het planningproces vanuit tal van locaties wordt aangeleverd. In plaats van met opgestuurde spreadsheets willen we met een webgebaseerde applicatie werken, waarbij de lokale managers alle benodigde gegevens direct kunnen invoeren.”
“We hebben dus een oplossing voor it-governance nodig die min of meer biedt wat bedrijven ook gebruiken: een omgeving die het mogelijk maakt om het werk te sturen, keuzes te maken, prioriteiten te stellen, de voortgang zowel financieel als wat betreft tijd te bewaken en dergelijke; een erp-systeem voor de it-afdeling dus.”
Selectie
De selectie van een pakket voor it-governance is geen eenvoudige zaak, erkent Van der Heijden. “Wij hebben dat vrij informeel aangepakt. We hebben gekeken naar PlanView, de governancemodule van SAP en Kintana. SAP kende op dat moment, in 2003, al wel een governancemodule, maar die stond nog in de kinderschoenen. Bovendien is SAP duur. PlanView claimde dat het ook met it-governance aan de slag was. Dat bedrijf komt echter uit de hoek van het projectmanagement. Het legde de nadruk daardoor naar onze smaak te veel op aspecten als tijdrapportage. Het had de functionaliteit al wel uitgebreid richting governanceaspecten, maar op bijvoorbeeld financieel vlak schoot het nog tekort.”
“Dat was anders bij Kintana, dat inmiddels is overgenomen door Mercury Interactive. Dat ontwikkelde een volledig geïntegreerde omgeving waarin alle voor het aansturen van een ict-afdeling benodigde gegevens bij elkaar te brengen zijn. Over die visie zijn we enthousiast. Verder sprak ons het feit aan dat in Mercury IT Governance Center een werkstroomcomponent zit die vrij eenvoudig te configureren is. Bij een op webtechnologie gebaseerd planningproces is het verder cruciaal dat de volgorde van stappen nauwkeurig en toch makkelijk valt aan te geven en desgewenst aan te passen. Ook de gehele rechtenstructuur (wie mag wat inzien, aanpassen, invoeren en dergelijke) is belangrijk.”
Een planningproces kun je hierbij op twee manieren inrichten: door de standaardaanpak die de leverancier heeft ontwikkeld te accepteren en deze waar nodig aan te passen, of door het geheel zelf in elkaar zetten van de gewenste procesgang.
Andere modules
“We kennen jaarlijks zestig tot zeventig it-initiatieven; vijftien tot twintig grote projecten en veertig tot vijftig kleinere. Het portfoliobeheer hebben we nu ondergebracht in de module voor portfoliomanagement. Hierin kun je ideeën, voorstellen, projecten en hulpmiddelen onderbrengen en volgen. Dat maakt zichtbaar wat er aan projecten in de pijplijn zit, wat de gevolgen van het uitvoeren van een project zijn voor de beschikbare mensen en middelen en dergelijke.”
“We gebruiken een zelfontwikkelde classificatie om het relatieve gewicht van een project aan te geven. Dat gewicht is onder andere afhankelijk van de mate waarin een project bepaalde zakelijke doelen ondersteunt. De opdrachtgever aan de bedrijfskant doet de initiële gewichtsbepaling, waarna via een aantal stappen dit relatieve gewicht wordt gecontroleerd en definitief vastgesteld. Denk daarbij aan senior managers aan de bedrijfskant die overzicht hebben over meerdere projecten en een oordeel geven over de aangegeven classificaties. Dat is dus niet langer iets waar de it-afdeling veel mee te maken heeft. Wij ontvangen al die aanvragen voor projecten en zien de vanuit zakelijk perspectief bepaalde gewichtsverdeling. Die zetten we vervolgens af tegen de bij ons beschikbare mensen en middelen. Overigens doen ook wij aan uitbesteding, maar dat soort projecten hebben we nog niet in de module voor portfoliomanagement ondergebracht.”
Daarnaast heeft Adidas inmiddels andere modules in gebruik, voor veranderingmanagement bijvoorbeeld, dat nu wereldwijd geheel op Itil is gebaseerd. “Ook de tijdrapportage hebben we binnen de Mercury Interactive-omgeving gebracht. Daar hadden we al een tool voor, maar dat hebben we nu overgezet naar de module voor tijdmanagement. Aan een module als projectmanagement zijn we nog niet toegekomen.”
Weerstand
Een oplossing voor it-governance implementeren is meer dan techniek alleen. Vooral de inbedding van de processen in de organisatie vereist veel aandacht. “De verwachtingen waren hooggespannen toen we in 2004 met de invoering begonnen. Rond de strategische bedrijfsplanning liepen we echter al snel tegen de nodige problemen aan. De werkstromen die we hadden opgezet, bleken te ingewikkeld te zijn en er ontstond intern bij bijvoorbeeld de afdeling it-controlling weerstand. We hebben toen een belangrijke les geleerd: dit soort producten moet je niet te veel aan je eigen maat aanpassen of van maatwerk voorzien. Als je de werkstromen te veel op maat maakt, wordt het allemaal veel te ingewikkeld. Blijf liever dicht bij de door de leverancier ontwikkelde standaardaanpak en pas alleen iets aan als dat ook echt nodig is.”
In het begin wilde het team van Van der Heijden bovendien te snel gaan. “Voer niet alles in een keer in, maar kies voor een modulaire aanpak. Begin bijvoorbeeld bij de modules voor portfoliobeheer en vraagmanagement. Zorg ervoor dat die procedures stabiel en goed geaccepteerd zijn. Ga daarna pas verder met volgende modules, bijvoorbeeld financieel management. Het is alleen jammer dat die laatste module weliswaar geheel gericht is op het ondersteunen van projecten, maar nog onvoldoende aandacht heeft voor punten als kostenplaatsen, het koppelen van uitgaven aan fiscale jaren.”
Ga er niet van uit dat invoering van een systeem voor it-governance een eenvoudige klus is. “Wij hebben de ondersteuning ingeroepen van externe consultants. Ik weet niet hoe de situatie in Nederland is, maar hier in Duitsland was de consultancytak van Mercury Interactive op het moment dat we met het invoeren begonnen nog in opbouw. We hebben daarom een beroep gedaan op Cirrus Consulting, een adviesfirma die vooral actief is in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland. Dat is in het algemeen goed bevallen, hoewel ook Cirrus nogal technisch gericht was. Het had ons geholpen om vanaf het begin ook externe ondersteuning aan boord te hebben die de visie van Adidas IT op de vraag hoe we onze omgeving moeten beheren helpt ontwikkelen.”
De sleutel
“Vergeet bij een onderwerp als it-governance niet om intern voldoende kennis en ervaring op te bouwen. Dat maakt een implementatie niet alleen gemakkelijker, maar ook goedkoper. Het gaat uiteindelijk om een kernapplicatie die het hart van de it-operatie raakt. Voor dit soort strategisch belangrijke onderwerpen kennen we bij Adidas inmiddels een vaste werkwijze: we halen de kennis intern en laten het feitelijke werk door een externe partij doen.”
De grote uitdaging ligt voor Van der Heijden in een aanpak waarbij je it-governance per module invoert, maar je bij het implementeren en inrichten van iedere module al wel maximaal rekening houdt met modules die je in een later stadium wilt implementeren. “Dat hebben we in het begin niet goed gedaan. Daardoor hebben we met de financiële module meer problemen gehad dan nodig was. We hebben in feite te laat onze architectuurafdeling bij dit project gehaald. Hadden we dat eerder gedaan, dan was de implementatie anders aangepakt en waren we nu verder geweest. Waarschijnlijk was het resultaat dan ook iets beter geweest.”
Wanneer is it-governance bij Adidas een succes? Daar bestaat wat Van der Heijden betreft geen twijfel over: “Het financieel beheer vormt de sleutel. Als het ons lukt om dat vanaf 1 januari 2006 met Mercury IT Governance Center te doen, hebben we een belangrijke mijlpaal bereikt. Ik denk dat het gaat lukken. Zo niet, dan moeten we de strategie ten aanzien van it-governance opnieuw bekijken.”
