Bij het in Breda gevestigde OZ Zorgverzekeringen is de afdeling Business Intelligence in de afgelopen jaren uitgegroeid tot een belangrijke schakel in het bedrijf. Door zeven specialisten wordt de informatie vanuit allerlei afdelingen centraal geordend en beschikbaar gemaakt. Bedrijf en klanten varen er wel bij.
OZ Zorgverzekeringen is een landelijke zorgverzekeraar met een sterke regionale binding in Zuid-West Nederland. De bijna 600.000 verzekerden worden bediend vanuit het hoofdkantoor in Breda en vanuit een aantal regiokantoren. Voor de kleinere plaatsen is er een servicebus die op vaste tijden zijn opwachting maakt. In totaal werken ruim 600 mensen bij OZ, waarvan het grootste deel op het hoofdkantoor.
Als het om cijfers gaat, is Erwin van Dongen de aangewezen persoon. Hij is hoofd van het Kenniscentrum, de business intelligence-club van het bedrijf, en sinds 1997 betrokken bij de ontwikkelingen rond deze afdeling. "Destijds hadden we een decentrale organisatie.", vertelt Van Dongen. "Toen spraken we nog over management- en beleidsinformatie. Als je kijkt naar het niveau waarop we nu met de informatie omgaan, vind ik dat we over business intelligence (bi) mogen praten. In die tijd was dat echt nog niet het geval."
De ontwikkeling naar een volwaardige bi-afdeling, waar nu iedereen in het bedrijf de vruchten van plukt, is een continu proces dat nog altijd niet is afgerond. Toch was de beslissing om tot zo'n afdeling te komen snel genomen. De problemen werden destijds duidelijk zichtbaar. Van Dongen: "Tussen de afdelingen Financiën en Zorg was er bijvoorbeeld altijd al een link. Vragen over de prijs voor het inkopen van zorg konden door Financiën beantwoord worden. Bovendien was de band met Financiën belangrijk om ervoor te zorgen dat men in een rapportage over bijvoorbeeld farmacie uiteindelijk op dezelfde kosten uitkwam als waar Financiën in de boekhouding over praatte. Anders gingen er twee verschillende rapporten naar de directie en stond er in het ene 100 miljoen en de andere 50 miljoen voor dezelfde post."
Dit probleem bestond natuurlijk niet alleen tussen Zorg en Financiën. De vraag was dan ook snel gesteld of het wel praktisch was om deze soort informatie decentraal te houden. Van Dongen: "Het zeer fragmentarisch beschikbaar zijn van informatie was een duidelijk probleem. Sommige dingen waren bij Financiën bekend, andere dingen bij Zorg of bij Marketing. Er was uiteraard wel samenwerking, maar als de ene afdeling fysiek op de derde zit en de ander op de eerste, dan communiceert dat toch wat minder makkelijk dan wanneer je met een club in één ruimte zit. Toen hebben we gezegd: we starten een kenniscentrum en dat kenniscentrum wordt de centrale spil binnen OZ voor management- en beleidsinformatie en wel zodanig dat we op een gegeven moment kunnen zeggen: we hebben een bi-club."
Dat het hele bedrijf erin betrokken zou worden was ook van meet af aan duidelijk. Van Dongen: "Bij veel bedrijven wordt een dergelijk inzicht vaak nogal fragmentarisch opgepakt. Ik heb redelijk wat contacten binnen het SAS-wereldje en ik zie ook bij grote bedrijven die SAS inzetten dat het nogal fragmentarisch gaat, met alleen maar een stukje op Marketing, of een stukje op de financiële afdeling. Wij kwamen tot de conclusie dat we er echt een speerpunt van moesten maken, zodat je bi ook kunt inzetten om er bedrijfsbreed beleid op te baseren. Het is meer Enterprise Intelligence."
Centrale informatie
De ontwikkeling in de jaren sinds die beslissing werd genomen zijn, hoewel ingrijpend, tamelijk geleidelijk verlopen. Van Dongen: "Wat je veel ziet is dat zulke zaken heel groots worden aangepakt, met grote werkgroepen, stuurgroepen en dergelijke: óf dat sterft een zachte dood op enig moment omdat men er niet uitkomt, óf het duurt verschrikkelijk lang en gaandeweg bedenkt men dat het misschien toch verstandiger is om het kleinschaliger aan te pakken. Wij hebben echt een groeimodel doorlopen en dat is gelukkig geweest. Eigenlijk is dat al begonnen met het centraal aanpakken van de informatievoorziening. Vervolgens hebben we altijd veel aan informatieverspreiding gedaan, zowel intern als extern, per e-mail, via een intranet en via rapportjes. We zijn die stromen gaan centraliseren. Dat is al winst, maar dan nog moet je, wanneer je alles over het bedrijf wilt weten, allerlei overzichten en rapporten bij elkaar schrapen. Die zijn dan wel via één distributiekanaal beschikbaar, maar dat biedt nog niet het inzicht dat je wilt hebben. De daaropvolgende stap is geweest om bovenop al die losse rapportjes de highlights te bundelen en op zodanige wijze beschikbaar te maken dat het zichzelf leest. Dat is werkelijk een van de belangrijkste zaken. Op het moment dat je naar informatie zit te kijken, moet het onmiddellijk inzichtelijk zijn waar aandacht aan moet worden besteed. Bij die laatste stap zijn we nog in het proces om het te vervolmaken, maar sinds een paar maanden hebben we dat inzicht wel bedrijfsbreed gereed."
Het hele bedrijf profiteert van dat brede inzicht. Van Dongen: "Het overgrote deel van ons werk is intern gericht. We voorzien directie en management van informatie en adviezen over hoe bepaalde zaken aangevlogen kunnen worden. Door te zorgen dat er maar één kanaal naar buiten is, weet je ook zeker dat je praat over één waarheid. In het begin deden we meer puur operationele ondersteuning, maar nu hebben we alle drie niveaus – strategisch, tactisch en operationeel – goed gedekt. Dat is langzaam gegroeid, maar nu kunnen we dus de hele organisatie op de goede manier bedienen, of het nu gaat om de medewerker die nota's invoert, of om de voorzitter van de raad van bestuur die iets wil weten over kosten en opbrengsten."
Die ondersteuning kan snel en to-the-point. Voor zowel management als medewerkers heeft dat allerlei voordelen. Van Dongen: "Het is absoluut een feit dat we nu allerlei informatie standaard up-to-date beschikbaar hebben, terwijl er vroeger maanden overheen gingen om het te verzamelen. Dat betekent ook dat men nu bepaalde dingen kan besluiten op basis van cijfers en niet meer hoeft af te gaan op het buikgevoel." Niet alleen intern heeft men er voordelen van, ook de klant heeft er baat bij. "De klant merkt duidelijk dat hij of zij beter bediend wordt, doordat de informatievoorziening goed op orde is. Als een klant belt, hebben we alle informatie over die klant op het beeldscherm beschikbaar. Was het in het verleden zo dat iemand in het callcenter verschillende systemen af moest om informatie bij elkaar te rapen, of ruggespraak moest houden met andere afdelingen om dingen bij elkaar te krijgen, nu is dat niet of nauwelijks meer nodig", aldus Van Dongen.
Toekomst
Het kenniscentrum ondersteunt met zijn zeven medewerkers het hele bedrijf en draagt daarmee in belangrijke mate bij aan de bedrijfsvoering. Toch is men bij OZ op het gebied van bi nog niet aan het einde van het verlanglijstje. Van Dongen: "BI is retrospectief. Je kijkt altijd terug. Het is een foto van iets in het verleden. Je wilt uiteindelijk kunnen zeggen dat iets het volgend jaar op een bepaalde manier zal lopen en over twee jaar weer op een andere. Ik heb niet de illusie dat je iets kunt zeggen over hoe het over vijf jaar met het bedrijf gaat, maar je moet wel iets kunnen zeggen over de nabije toekomst. En dat is nog heel moeilijk. De variabelen zijn legio en dat maakt het voorspellen lastig. Op financieel gebied zie je dat het voorspellen van kosten redelijk te doen is. Maar dat is nu wel een actie waarbij een aantal mensen met elkaar om de tafel gaat zitten, gaat rekenen et cetera. Wat je eigenlijk wilt is dat je bij wijze van spreken elke dag opnieuw een prognose maakt en aangeeft wat het prognosepatroon is en wanneer er moet worden ingegrepen. Daarvoor is nodig dat je zulke prognoses op een geautomatiseerde manier kunt maken. We hebben hiertoe al een aantal pogingen ondernomen, maar dat is nog steeds niet gelukt.'
Toch ligt de toekomst ook voor een deel besloten in een foto van het nabije verleden. Van Dongen: "Het management wil de agenda voor de wekelijkse overleggen laten bepalen door de balance scorecard die getoond wordt op een flatscreen in de vergaderruimte. Daar wil je je als directie uiteindelijk natuurlijk wel druk over maken. Je moet ook vaststellen dat bepaalde zaken helemaal naar behoren lopen, en dat is heel belangrijk, maar je moet ook weten waar het niet goed loopt. Daar wil je dan op inzoomen om actie te kunnen ondernemen. Eigenlijk is de hele bi daar op gericht."
Arian Ooijevaar
