“Projectmanagement verdient beter dan twijfelachtige ‘waarheden’ en vooroordelen”, stelt John Roos. Voor mislukkingen bij it-projecten ziet hij diverse oorzaken die niet met het projectmanagement te maken hebben
Michèl Stijlen zet in ‘Zekerheid en Pavlov in de ict’ (8 juli 2005) uiteen waarom projecten mislukken en wat de verwachte reacties daarop zijn. Een van die reacties is het verschuiven van of indekken tegen de risico’s die regelmatig uit allerlei onderzoeken naar voren komen. Ik twijfel aan al die onderzoeken en de door Stijlen genoemde uitkomsten. Als 71 procent van de projecten mislukt en 18 procent stopt, vraag ik me af hoe we aan ons huidige niveau van it-ontwikkeling zijn gekomen en hoe de it-branche al jaren een motor van de economie kan zijn.
Volgens die cijfers zouden we nog in het Stenen Tijdperk leven. Is het beeld van al die projecten wel compleet als je je realiseert dat we al jaren zowel professioneel als persoonlijk in een projectmatige maatschappij leven? Je kunt tegenwoordig nergens komen of er is wel iets aan de gang dat als een project wordt aangepakt. In de huidige maatschappij noemen we al snel een onderwerp of actie een project. Dat begint al bij de kinderopvang met het project paaseieren schilderen of luchtkastelen bouwen.
Embryonale fase
De it en mijn huidige ervaringen zijn voor mij geen nachtmerrie. Ik heb collega’s gepolst, maar onder hen vind ik merendeels professionele mensen die niet de indruk wekken dat ze net uit een nachtmerrie zijn ontwaakt. We herkennen Stijlens voorbeelden, zoals geldverslindende software, oeverloze discussies en gestopte projecten, niet. Dat komt voor, maar om dat een permanente kwestie te noemen gaat me te ver. In de regel zie ik enthousiaste, professionele collega’s die met elke vezel in hun lichaam succesvol proberen te zijn en de last van de dagelijkse files (soms tachtig uur boven op de normale werktijd) lijdzaam dragen. Als je het over nachtmerries wilt hebben, is de verstopping van de Nederlandse wegen een echte nachtmerrie en een aanslag op kosten en tijd. Filetijd wordt in de regel niet betaald. Een consultant zit dus vaak uren onbetaald in de auto voor zijn werk.
Stijlen spreekt van fixatie en de inkoophouding van de opdrachtgever; die wil zo weinig mogelijk uren (lees kosten) en veel garanties. Wat is daar mis mee? Waarom betekent dat voor de leverancier veel uren- en risico-opslag? Ik zie ook niet de ‘ijzeren greep’. Bij een zorgvuldig opgebouwde klant-leverancierrelatie en een contractuele beschrijving van de te leveren (sub)producten, de kwaliteitscriteria, de tijd, het bereik en eventuele vraagtekens heb je voldoende fundering om een koerswijziging adequaat te managen door wijzigingsbeheer te gebruiken. Het door Stijlen beschreven imago van onvolwassenheid van projectmanagement en projecten mag in dat verband dan ook niet uitgesproken worden.
De oorzaak ligt op een ander vlak, in de embryonale fase van een project; in de pre-projectfase als de afdeling verkoop het vertikt om een professionele projectmanager te raadplegen. In die fase worden vaak contractuele afspraken gemaakt tussen opdrachtgever en -nemer die haaks staan op het finale projectcontract dat de projectmanager in de regel maakt.
Overspannen
Verder roept een concurrerende omgeving marktspanningen op. Leveranciers die diensten of producten op projectbasis verkopen, moeten ook inspelen op de commerciële mogelijkheden in plaats van alleen de inhoudelijke aspecten. Als je projecten werkelijk op de volledige kosten schat in een commerciële fase, lever je al snel de hoogste offerte. Daarom horen beide partijen te begrijpen dat een offerte en opdracht (lees projectmandaat) nog een start- en initiatiefase kent waarin de projectmanager samen met de accountmanager en de klant de werkelijke projectkosten inzichtelijk maakt. Dit proces moet leiden tot het ondertekenen van een projectcontract. Het heet ten slotte niet voor niets een project. Kijk je naar de definitie, dan koop je in de regel een uniek product dat begrensd is door tijd.
Wat wordt verstaan onder projectmislukkingen? Overspannen marketingplannen en tegenvallende resultaten zijn geen projectmislukkingen. Als de nieuwe directie kiest voor een ander systeem dan haar voorgangers en het project stopt doordat ze allerlei negatieve redenen daarvoor aanvoert, is dat ook geen projectmislukking.
Een voorbeeld uit mijn eigen projectmanagementervaring: een Nederlandse opdrachtgever had crm-pakket a (customer relation management) gekozen om internationaal mee te gaan werken. Op het moment van oplevering in Parijs werd de Nederlandse opdrachtgever vervangen door een Franse. De Franse opdrachtgever had niets met de Nederlandse keuze, veegde het project van tafel en koos een crm-b-merk. Technisch was het crm-a-project geslaagd, maar in de praktijk bleek het onbruikbaar te zijn. Is dit soort projecten mislukt?
Niet constant
Ook uitgeperste inkoopcontracten en voorwaarden in combinatie met te hoge verwachtingspatronen van de klant leiden vaak tot budgetoverschrijdingen. In de praktijk en tijdens de ontwikkeling blijkt toch nog het een en ander vergeten te zijn of wenselijk geacht te worden. Neem het hogesnelheidslijnproject. Er wordt rustig een kilometer tunnel gebouwd onder een sloot van een meter om een bijzondere watervlo in zijn natuurlijke omgeving te laten zitten. Maakt deze budgetoverschrijding het project mislukt?
Die tekortkomingen en ontbrekende afstemmingen leiden vaak tot onmogelijke uitvoeringen en zogenaamde (projectmanagement)mislukkingen. Wij voegen dan ook bij elk serieus offertetraject projectmanagement formeel toe aan het offerteteam. Die rol geeft in de aanbieding de feitelijke haalbaarheid aan. In de situaties waarin dit gebeurd is, blijken de offerte en het projectmandaat goed op elkaar aan te sluiten, en start het project sneller. Het versnelde startmoment levert geld op en de projectmanager kan vrij snel aan de (factureerbare) initiatiefase beginnen: beschrijven en contractueel afstemmen. Daarna zijn wijzigingen en verzoeken eenvoudig te bespreken en te beheren zonder verassingen voor leverancier en opdrachtgever.
De bijdrage en de waarde van het project zijn niet constant. De wereld verandert en de in- en externe omgeving van het project dus ook. Het is net als met aandelen, olieprijzen en technische kennis. Nu is het interessant, maar morgen of over een jaar kan het tegenovergestelde het geval zijn. Met andere woorden: de zakelijke rechtvaardiging voor een projectinvestering (business case) kan onderhevig zijn aan veranderingen. Die moet je constant kwantitatief of kwalitatief in de gaten houden.
Draai het om
Houd er ook rekening mee dat er twee zakelijke rechtvaardigingen zijn: een van de opdrachtgever en een van de leverancier. Voor de een moet het interessant zijn om de it-dienst of het project te kopen, voor de ander moet het interessant zijn om die te leveren. Ze moeten in een klant-leverancierrelatie tot overeenstemming komen. Ook hier worden vaak in de embryonale fase van het projectmanagement cruciale fouten gemaakt. In de offertes en PowerPoint-presentaties zie je regelmatig een te eenzijdige presentatie van de leveranciers. Meestal zie je alleen een technische oplossing en de bijbehorende plaatjes. Ze vergeten vaak de proceskant mee te nemen. Dat is nog een valkuil. Door de huidige complexheid van de projecten heeft een verschuiving plaats van technisch- naar procesgeoriënteerde projectmanagers.
Hebben opdrachtgevers een goede zakelijke rechtvaardiging die je een op een met it kunt meten? Het is vaak: ‘kijk eens hoe goed we zijn’. Draai het eens om. Wat kunnen we (als leverancier) betekenen voor de zakelijke rechtvaardiging van de klant? Kennen we die? Hoe gaan we zijn (kwaliteits)verwachtingen beheren en het verwachte leveren? Hoe bewaken we dat iteratief in een project?
Politiek
Het iteratief omgaan met en meten van de zakelijke rechtvaardiging kan in een project bij faseovergangen plaatsvinden. Daar speelt de vraag ‘heeft het nog zin om door te gaan’. Veranderingen rond of in het project en het wel of niet doorgaan worden dan weloverwogen gemeten en beoordeeld. Dit geldt ook voor tussentijdse wijzigingsverzoeken. Let wel: om dit toe te passen moet je het project schalen in fases en geen watervalmethode toepassen.
Ondanks die rationaliteit blijven er genoeg politieke redenen en gevoelens over om projecten voort te zetten. Denk aan het Benelux-project waarvoor jaren geleden al berekend was dat er geen zakelijke rechtvaardiging is. Nu ligt er rails naast een waterweg van de Rotterdamse haven naar Duitsland.
Ik vind het jammer dat telkens individuen een poging doen om hun mening over het vak projectmanagement te delen met als doel verbetering. We zouden een landelijk platform moeten hebben waar we dat kunnen bespreken en ontwikkelen. Eén ding is immers zeker: projectmanagement is een vak dat beter verdient dan twijfelachtige ‘waarheden’ en vooroordelen.
John Roos, certified Prince 2 projectmanager en trainer, Ipma Award assessor, Atos Origin Nederland
