Voorkom teleurstelling bij p2p

“De beloftes liegen er niet om: een succesvol geïmplementeerd p2p-traject levert de organisatie een immense kostenbesparing en verbeterde controles op”, schrijft Jasper Lindenhovius. De invoering van ‘purchase-to-pay’ mislukt vaak door gebrek aan draagvlak binnen de organisatie. Hoe garandeer je een succesvolle p2p-implementatie?

De term p2p (purchase-to-pay of procure-to-pay) is in opkomst en dat zullen we weten ook. Zoals dat met veel trends en modekreten loopt in het bedrijfsleven gaat het gepaard met de nodige paniek, bluf, onzekerheid en, onvermijdelijk, teleurstelling. De grote organisaties kunnen er niet meer omheen. Onder het motto ‘birds do it, bees do it, even educated flees do it, let’s do it, let’s implement a purchase to pay strategy’ is de term p2p een geliefd onderwerp geworden bij directievergaderingen en seminars.

Zoveelste krachtterm

Waarom ook niet? De beloftes liegen er niet om: een succesvol geïmplementeerd p2p-traject levert de organisatie een immense kostenbesparing en verbeterde controles op. In sommige gevallen wordt het inkoopproces zelfs getransformeerd tot een strategisch onderscheidend kenmerk van het bedrijf. Minder kosten, meer controle en een concurrentievoordeel alleen al op basis van het inkoopproces – het klinkt te mooi om waar te zijn en in veel gevallen is dat ook zo. P2p-trajecten blijven vaak steken bij intentie en visie. Veel p2p-implementaties blijven hangen op de vertaling naar actie. Er zijn prachtige analyses van alle mogelijke besparingen, maar de vertaling naar echte verbetering blijft uit.
Vaak gebeurt dat omdat er geen draagvlak is in de organisatie voor de zoveelste krachtterm waar enthousiast over gedaan moet worden. Medewerkers zijn murw geslagen met termen als SOX (Sarbanes-Oxley), IFRS (International Financial Reporting Standards) en ISO (International Organization for Standardization), en het is allemaal even belangrijk. De huidige problemen en toekomstige oplossingen worden niet vertaald naar specifieke afdelingen en functies. De p2p-initiatiefnemer staat er al snel weer helemaal alleen voor. Dat is lastig, want betrokkenheid van de organisatie bij een p2p-implementatie is cruciaal. Hoe kan je anders ingrijpende veranderingen doorvoeren op het gebied van werkwijze en verdeling van rollen en verantwoordelijkheden? Zonder begrip, inzet en een positieve instelling van de medewerkers die betrokken zijn bij het hele inkoopproces wordt het bereiken van vooruitgang bijzonder moeilijk. Het is tijd om beide benen stevig op de grond te zetten en een ‘dummy’s guide to p2p’ op te stellen.

Controle verliezen

Een p2p-project of -programma richt zich op het verbeteren van het inkoopproces vanaf de aanvraag tot en met facturatie en betaling. Soms valt het tactisch en strategisch inkoopproces ook binnen het bereik van het p2p-project (leveranciersselectie, contractonderhandelingen), maar meestal gaat de aandacht vooral uit naar de kosten en moeite die gepaard gaan met grote hoeveelheden via ’transactionele inkoop’. De transactie kent vele fases. De meest voor de hand liggende zijn: aanvraag, procuratie, aanmaken inkooporder, ontvangstmelding, afhandeling factuur en betaling.
De reden om p2p in te voeren is dat grote organisaties met hoge volumes aan inkooptransacties vaak controle verliezen op het inkoopproces. Ze doen zaken met te veel en de verkeerde leveranciers, en ze kopen te duur in. Ze kopen decentraal en niet via de reguliere kanalen in. Anders gezegd: iedereen is inkoper, kent zijn eigen leveranciers en belt, mailt of faxt bestellingen op eigen initiatief door. Verplichtingen worden niet centraal vastgelegd en het proces rondom facturatie en betaling is kostbaar en tijdrovend. In een kleine organisatie zijn deze kenmerken vooral storend en frustrerend. In een grote organisatie waar jaarlijks honderdduizenden facturen binnenkomen zijn deze problemen simpelweg onacceptabel. De proces-, systeem- en inkoopkosten voor het afhandelen van één transactie kan onder deze condities oplopen op tot meer dan tweehonderd euro.
Zoveel mogelijk inkoop moet plaatsvinden onder contractafspraken die door de (strategische en tactische inkopers van de) inkoopafdeling zijn gemaakt. Alle inkooptransacties moeten centraal als verplichting worden vastgelegd en alle aanvragen moeten ‘ontvangst’ worden gemeld. Als de oorspronkelijke bestelling dienstverlening betreft, moet een prestatieverklaring worden gegeven. Facturen moeten altijd te koppelen zijn aan een verplichting. De afhandeling van de factuur moet snel kunnen plaatsvinden. In een notendop: werken met de juiste leveranciers, centraal vastleggen van het hele proces in één systeemomgeving en versnellen van de doorlooptijd van het hele proces. Uiteindelijk moet p2p kostenbesparing, controleverbetering en in sommige gevallen concurrentievoordeel opleveren.

Samenwerking

Vier tips om p2p goed in te voeren zijn: implementeer vanuit financiën en in samenwerking met inkoop, maak het op maat, maak het tastbaar en meetbaar, en implementeer gefaseerd.
Veel initiatieven voor het starten van een p2p-project worden ondernomen vanuit het financieel werkveld omdat juist daar kostenbesparing en controleverbetering hoog op de agenda staan. Dat maakt de cfo of financieel leidinggevende een goede sponsor of opdrachtgever. Het lastige van een p2p-project is dat een implementatie vanuit financiën alleen gedoemd is om te mislukken. Dat is wellicht een boute uitspraak, maar een p2p-implementatie doorkruist nu eenmaal net zo hard het werkgebied van inkoop als dat van financiën. Een nauwe samenwerking tussen de twee afdelingen is essentieel. In essentie: implementeer vanuit financiën, maar zorg ervoor dat ook een sponsor wordt gevonden bij inkoop, en besteed tijd en aandacht aan het formuleren van gezamenlijke definities rondom p2p-probleemstelling en -doelstelling.

Maatwerk

Implementaties van p2p lenen zich ervoor om door de bomen het bos niet meer te zien. Op seminars en congressen delen sprekers ervaringen met spectaculaire p2p-implementaties die dwars door de hele organisatie heen zijn gegaan, enorme impact hebben gehad en onvoorstelbare verbeteringen hebben gerealiseerd. De moed zakt de meeste geïnteresseerden in de schoenen terwijl levensgrote vragen de kop opsteken. Waar moet ik beginnen? Wat kan onze organisatie hiermee? Hoe zouden wij dit moeten aanpakken?
Begin bij het begin en maak het p2p-initiatief eerst op maat voor de eigen organisatie. Inventariseer samen met alle belanghebbenden hoe het huidige inkoopproces eruit ziet. Waar zitten de knelpunten? Waar zijn verbeteringen mogelijk? Wat is wenselijk en haalbaar? Waar wil je heen? Hoe wil je daar komen? Door samen een eindbestemming en de route daarheen te bepalen creëer je enthousiasme, draagvlak en de wil om de verbeteringen werkelijk samen door te voeren.

Tastbaar

Er is een tijd en plaats voor academisch denken, maar vergeet niet om de theorie te vertalen naar begrijpelijke en toegankelijke taal. Om de p2p-doelstelling levendig te maken en de kans op succes te vergroten, moet je bereid en in staat zijn de gewenste verbeteringen te vertalen naar termen die iedereen snapt. Gebruik niet alleen mooie termen als ‘clean orders’ en ‘straight-through-processing’, maar maak vooral duidelijk wat dat betekent. Bijvoorbeeld: alle aanvragen lopen centraal via de afdeling inkoop en worden in één systeem vastgelegd, iedere aanvraag genereert een inkooporder, en alle facturen van externe leveranciers krijgen een inkoopordernummer.
Ook de verbeteringen moet je tastbaar en meetbaar maken. Je moet minder termen gebruiken als ’transparantie’ en ‘efficiëntie’ en meer duidelijk maken wat dat betekent. Bijvoorbeeld: 80 procent van de inkopen die de deur uitgaan zijn contractgerelateerd, 85 procent van alle inkooporders wordt automatisch, zonder tussenkomst van handelen, naar leveranciers gestuurd, 95 procent van alle facturen is direct te koppelen aan een inkooporder, en 100 procent van de aanvragen wordt ‘ontvangst’ gemeld.
Of dergelijke doelstellingen haalbaar en realistisch zijn, is een andere zaak, maar in ieder geval weet nu iedereen wat je nastreeft. Gegarandeerd zijn de meeste medewerkers nu ook een stuk enthousiaster over het project en hun deelname eraan.

Gefaseerd

Neem de tijd voor een p2p-implementatie. Je kunt op allerlei manieren de implementatie faseren. Je kunt fasering aanbrengen voor wat betreft het inkoopgebied: strategisch, tactisch of operationeel. Als het operationeel (transactioneel) inkoopproces aan de beurt is, kan je je richten op bepaalde afzonderlijke delen van het inkoopproces, bijvoorbeeld het aanvraag-, inkoop-, facturatie- of betalingsproces. Ook kan je een fasering aanbrengen door gebruik te maken van een pilot, gericht op een geïsoleerd gebied, bijvoorbeeld een bepaald bedrijfsonderdeel of een bepaalde inkoopcategorie voor de gehele organisatie. Het doel van de pilot is om te kijken of de ontworpen p2p-oplossing de gewenste verbetering oplevert, en of er additionele aandachtspunten en acties zijn voor een verdere uitrol.
Er zijn veel succesverhalen te vinden in vakbladen en op internet van grote bedrijven die indrukwekkende verbeteringen hebben verwezenlijkt met de implementatie van p2p-programma’s. Er zijn redenen zat en nu is het het juiste moment. Implementeer vanuit financiën en samen met inkoop. Maak het tastbaar, meetbaar en duidelijk. Implementeer gefaseerd, rustig en op je eigen manier, maar wel met partners die je professioneel kunnen bijstaan met raad en daad.

 
Jasper Lindenhovius, senior consultant bij BAS Consultancy