Het gezamenlijk gebruik van een backoffice groeit gestaag in het bank- en verzekeringswezen. Niet alle samenwerkingsverbanden slagen echter direct. Het is vooral een proces van lange adem. In Nederland zetten instellingen niet makkelijk hun geld op deze kaart.
Consolidatie van de infrastructuur is dit jaar het ict-hoofdthema bij banken en verzekeraars, meldt onderzoeksbureau Forrester (zie grafiek). Een belangrijk onderdeel daarvan is het creëren van een grootschaliger, goedkopere en gecentraliseerde backoffice-structuur voor transactieverwerkingen. Tal van banken en verzekeraars kiezen voor een eigen aanpak. Andere instellingen besteden hun backoffice liever uit aan een automatiseerder of collega-instelling, of bouwen samen aan een gedeelde omgeving (zie het Orbay-verhaal hiernaast). “In Europa loopt Duitsland daarin voorop”, stelt Jost Hopperman, analist bij Forrester. Hij geeft als voorbeeld de Duitse Postbank die zijn nieuwe platform voor betaaldiensten ook gebruikt voor klanten van de Dresdner Bank en Deutsche Bank.
Verwerkingsfabrieken
Hopperman onderscheidt, in wat hij noemt de voortgaande industrialisering van het bank- en verzekeringswezen, drie type banken/verzekeraars: de allesverkopers, de productspecialisten en de service-instellingen. Die laatste categorie, ook wel verzekerings- of bankfabrieken genoemd, handelt betalingen, effectenverkeer, chequeverwerkingen, hypotheken, verzekeringen en/of andere transacties af. Dit soort organisaties kunnen afsplitsingen zijn van een bank of verzekeraar, maar dat hoeft niet. Grote it-dienstverleners als T-Systems, IBM, Unisys, CSC, EDS, Accenture en – Nederlands – Getronics Pinkroccade en Ordina hebben hiervoor ook backoffices ingericht.
| Bankport mislukt In 2000 start I-Broker, een application service provider, met het aanbieden van Bankport, een oplossing gebaseerd op Quartz, de bancaire software van het Indiase Tata Consultancy Services. De gedachte erachter is dat banken hun backoffice onderbrengen bij I-Broker, die vervolgens deze omgeving migreert naar het Bankport-platform (draaiend in een IBM-rekencentrum in Zoetermeer). Oprichter Bernard Sternfeld (ex-ict-directeur bij Van Lanschot Bankiers) verkoopt al snel de meerderheid van de aandelen aan Bank Labouchere, toen in handen van Dexia Bank Nederland. Een volledige overname ligt in het verschiet, maar Dexia ziet daar medio 2002 toch van af, mogelijk afgeschrikt door softwareproblemen en de stroeflopende samenwerking met Sternfeld. Die koopt zijn bedrijf eind 2002 terug en herdoopt het begin 2003 tot Business Process Outsourcing International BV. Dan grijpt De Nederlandsche Bank in. Uit het curatorenverslag blijkt dat DNB, na het afhaken van Dexia, uit continuïteitsoogpunt eist dat I-Broker/BPO een nieuwe Nederlandse grootbank als partner zoekt. Ook potentiële klanten eisen dit. Het lukt Sternfeld niet een grootbank aan zich te binden, waarna er te weinig inkomsten binnenkomen om zijn bedrijf overeind te houden. Juli 2003 gaat I-Broker/BPO failliet. Uiteindelijk hebben alleen Bank Artesia (een Belgische Dexia-dochter) en Bank Nederlandse Gemeenten (kortstondig) met Bankport gewerkt. |
Bpo-overeenkomsten
Massaal gebruik van gedeelde backoffices komt in Nederland niet voor. Bekende voorbeelden zijn ‘service center’-organisaties als Stater (hypotheekverwerking) en Vecozo (administratie- en declaratie-diensten voor zorgverleners). Of automatiseerder PinkRoccade die sinds 1999 een polisadministratie (rond het product Universal Life) draait voor meerdere pensioen- en levensverzekeraars. De meeste backoffice-opdrachten zijn vooral business process outsourcings-overeenkomsten tussen één bankinstelling of verzekeraar en één ict-dienstverlener, zoals Interpay en Unisys (de verwerking van papieren betaalopdrachten), Axa en Accenture Insurance Services (de polisadministratie Universal Life) en Staal Bankiers en Ordina (overnemen it-activiteiten en backoffice). Deze ‘Staal’-infrastructuur gebruikt Ordina overigens als basis om (met Fortis als bpo-partner) ook administraties van kleinere banken en vermogenbeheerders te kunnen draaien. Die zouden het backoffice-onderhoud te duur vinden.
De recente praktijk leert echter dat het werven van klanten voor een gedeelde backoffice een proces van lange adem is, of zelfs sneeft (zie kader Bankport). Zo startten begin 2003 PinkRoccade en Oracle het SCOZ: Service Center Oracle Zorg. Het idee: het opzetten van een ict-infrastructuur (software en beheerdiensten) voor de administraties van zorgverzekeraars. Tot nu toe is het animo niet groot: alleen De Goudse is klant van SCOZ. Een woordvoerster van Getronics PinkRoccade zegt dat verzekeraars wachten met eventuele deelname tot na de invoering van het aankomende nieuwe basisstelsel.
Ook een ander project van PinkRoccade heeft een langere aanlooptijd nodig dan beoogd. Vanaf september 2002 richt de automatiseerder samen met de Delta Lloyd Groep een centrale backoffice in voor de particuliere schadeverzekeringen van Delta Lloyd en Ohra. Deze ‘joint venture’ staat ook open voor andere verzekeraars. Bijna drie jaar later houdt de automatiseerder zich nog altijd bezig met de inrichting van het it-gedeelte van dit shared service center. Andere klanten zijn er niet en de joint venture is nooit bekrachtigd, al stelt de zegsvrouw dat dit nog steeds onderwerp van gesprek is met Delta Lloyd.
Gedeelde backoffice
Sander van ’t Noordende, country managing director Accenture Nederland, merkt dat er in Nederland een bepaalde drempel bestaat om het backoffice-verkeer bij een concurrent onder te brengen. “Vooral kleinere instellingen zijn bang hun onafhankelijkheid te verliezen. Pas als er glasheldere afspraken worden gemaakt over klantenbeheer en het beschermen van concurrerende informatie, ontstaat er vertrouwen.” Van ’t Noordende wijst erop dat veel banken en verzekeraars een fusie- of overname-achtergrond hebben. “Die beginnen nu pas te denken aan een shared backoffice. Zo’n traject dient overigens niet licht opgevat te worden: het zijn stevige en langdurige operaties die geheid op weerstand stuiten in de organisatie, en er zitten risico’s aan: gaat er iets mis, dan merken klanten het direct in de dienstverlening. Maar de kostenvoordelen kunnen groot zijn.”
Forrester-analist Hoppermann ziet ambiteuze projecten nog wel eens vastlopen, omdat de software is verouderd of nog teveel verweven is met de ict-structuur van de moederbank of -verzekeraar. In zijn ogen behoort de gekozen ict-architectuur makkelijk aanpasbaar te zijn aan verschillende klantomgevingen en veranderde marktsituaties – denk aan beursfusies of nieuwe regelgevingen. “Anders schiet het kostenvoordeel er bij in.”
