Wie vandaag de dag een uitbestedingstraject in het honderd laat lopen, moet wel erg lichtzinnig te werk gaan. Zeker nu promovendus Guus Delen aan het licht heeft gebracht welke factoren van invloed zijn op het slagen of falen van zo’n project. In zijn promotieonderzoek presenteert Delen, als adviseur werkzaam bij Verdonck, Klooster & Associates, tevens een monitor voor het vroegtijdig signaleren van knelpunten.
‘Een textielfabriek wilde in 1998 van zijn ict-divisie af. De directie had jarenlang te weinig geld gestoken in ict, en nu zij het belang ervan alsnog inzag, bleek het ondoenlijk om voldoende deskundig personeel aan te trekken vanwege de toenmalige overspannen arbeidsmarkt. De directie had in overleg met de it-manager al een leverancier uitgekozen en vroeg aan de ondernemingsraad om binnen zes weken een advies uit te brengen over de outsourcing. De raad voelde zich voor het blok gezet, en vroeg aan KPMG Consulting om aanvullend advies. Inmiddels waren de spanningen tussen de automatiseerders en hun it-manager hoog opgelopen. Het personeel was totaal overdonderd over de aangekondigde uitbesteding en reageerde zich af op de manager, die het project had voorbereid en ook nog eens niet meeging naar de uitverkoren leverancier, maar achterbleef ter aansturing.
Het KPMG-advies luidde dat het demand management (het opdrachtgeverschap) niet sterk genoeg was ingevuld om de naleving van het contract goed te kunnen aansturen. De adviesclub constateerde dat outsourcing op zich een wijs besluit zou zijn, alleen het kwam te vroeg. Eerst moest de textielfabrikant een goede aansturende it-organisatie opzetten. De ondernemingsraad nam dit advies over. De directie zag er wel wat in, alleen waren de verhoudingen met het it-personeel inmiddels zo verstoord dat de automatiseerders niet meer bij de fabriek wilden werken. Het uitbestedingsproces ging alsnog door, maar de leverancier bleek in de jaren erna niet aan de verwachtingen te kunnen voldoen. Uiteindelijk koos de fabriek in 2001 ervoor om de it-functie intern weer op te bouwen.’
Tien factoren
Deze textielcase is een van de achttien praktijkvoorbeelden die VKA-adviseur Delen in zijn onderzoek aandraagt. Hij verdedigde kortgeleden in de Aula van de Universiteit van Amsterdam met succes zijn proefschrift Decision- en controlfactoren voor sourcing van IT (ISBN 90-77212-46-9, Van Haren Publishing, http://www.vanharen.net). In zijn onderzoek brengt Delen tien generieke factoren in kaart die bij uitbesteding een invloedrijke rol zouden kunnen spelen:
- een positieve business case voor uitbesteding
- een zorgvuldige overdracht van personeel
- een positieve business case voor inbesteding
- drie aspecten van goed opdrachtgeverschap
- een degelijk contract
- heldere financiële afspraken
- performance management
- een planmatige aanpak
- sourcingkennis
- begeleiding van gebruikers
- overdracht van middelen
Delen wijst erop dat de rol van een aantal sourcingfactoren verandert tijdens het proces. Hij maakt een onderscheid tussen decisionfactoren, die van invloed zijn op het besluitvormingsproces, en controlfactoren, die in de uitvoering beheerst moeten worden om een sourcing tot een succes te brengen. In zijn onderzoek classificeert hij deze besluit- en controlefactoren naar sterkte. Het niet hebben van een goede business case voor uitbesteding leidt bijvoorbeeld altijd tot een mislukking. Bij het ontbreken van een adequate planmatige aanpak is de kans op falen ook groot, maar kan het project nog succesvol aflopen. De factor ‘overdracht van middelen’ daarentegen speelt als enige van het genoemde tiental geen rol in het mislukken of slagen van een traject.
Monitor
De promovendus is er door een gewicht toe te kennen aan elk van de sourcingfactoren in geslaagd omslagpunten te bepalen voor het slagen, gedeeltelijk slagen en mislukken van sourcingprocessen. In deze scoringsmethode corresponderen geslaagde cases met scores boven de 85 procent en gedeeltelijke geslaagde zaken met uitslagen tussen de 50 en 85 procent. Projecten die beneden de 50 procent scoren, mislukken per definitie.
Uiteindelijk heeft Delen een sourcingfactorenmonitor opgesteld, waarmee in een vroeg stadium knelpunten kunnen worden opgespoord. Dit alarmsysteem is inmiddels gebruikt (en beschreven in het boek) bij de it-uitbesteding van het Nederlands Bureau voor Toerisme en Congressen (NBTC) aan PinkRoccade. Hier werd na de besluitfase vastgesteld dat het opdrachtgeverschap aan de zwakke kant was, waarna er tijdens de leveranciersselectie en transitie is bijgestuurd. De monitor zal de komende maanden tevens worden gebruikt in een uitbestedingstraject bij Regionale Opleidingscentra (ROC’s).
Kennis en ervaring
De term it-outsourcing raakte in 1989 voor het eerst in zwang, naar aanleiding van de uitbesteding van it-afdelingen van Kodak aan IBM en DEC, meldt Delen in zijn studie. Hij wijst er wel op dat er voor die tijd ook al it-processen werden uitbesteed. In Nederland is de afgelopen tien jaar met vallen en opstaan sourcingkennis en -ervaring opgedaan. Elke organisatie moet dus in staat zijn een uitbestedingstraject met goed gevolg uit te voeren. Het probleem alleen is dat kennis en ervaring ongelijk verdeeld blijven met organisaties die voor het eerst zo’n avontuur ondernemen en it-dienstverleners die dit ’truukje’ allang kennen. Een uitweg voor de opdrachtgever kan zijn om onafhankelijke adviseurs in te huren.
Bovendien zijn er nog steeds organisatie die puur uitbesteden uit kostenoogpunt. “Niet doen,” waarschuwt Delen, “dat valt altijd tegen. Je kunt iets uitbesteden als er een partij bestaat die het net zo goed of beter kan, en waarbij je je kunt concentreren op je kerntaken. Alleen je moet kijken naar de lange-termijnconsequenties en prijs-prestatieverhoudingen. Leveranciers roepen altijd dat ze heel goed hun best zullen doen, maar als het contract eenmaal is getekend, kijken ze vooral hoe dit zo efficiënt mogelijk kan worden uitgediend.” Daarom is het in zijn ogen belangrijk dat een opdrachtgever zich niet aan een keten laat vastleggen bij zijn leverancier. Een overeenkomst dient flexibel te zijn, aanpasbaar op toekomstige veranderingen. Daarbij behoort een organisatie na afloop van een contract in staat te zijn de automatisering weer intern zonder al teveel moeite op te bouwen, indien gewenst.
Het kiezen van uit te besteden onderdelen
Tegen het uitbesteden van ‘hoofdpijn’, zoals een verouderd personeelsbestand en legacysystemen, heeft Delen weinig bezwaar, “zolang je het opdrachtgeverschap in huis houdt en processen en bijbehorende middelen goed ontvlecht. In principe kun je alles wat niet tot de kerncompetenties behoort, uitbesteden.” Hierover ontstaat regelmatig verwarring, heeft hij gemerkt, omdat primaire processen en kerncompetenties door elkaar worden gehaald. “Een bank bijvoorbeeld kan zijn informatievoorziening best op grote schaal uitbesteden. Een rekening-courantsysteem is weliswaar een primair systeem, maar het is geen kerncompetentie van een bank. Dat is het hebben van kennis over het betalings- en effectenverkeer en de kapitaalmarkt. Daarmee onderscheidt een bank zich wezenlijk van de concurrentie. Als je kerncompetenties uitbesteedt, ontstaat er chaos.”
Delen erkent wel dat het de deur uit doen van standaardzaken (commodities) als het computerpark en het netwerk de makkelijkste business cases zijn, omdat het eenvoudig aan te sturen activiteiten zijn. Applicaties die specifiek bij bedrijfsprocessen horen zijn moeilijker uit te besteden, omdat dan bepaald moet worden hoe de kennis van de functionele specificaties voor een organisatie behouden kan blijven.
De kersverse doctor is vastbesloten een vervolgonderzoek naar sourcing uit te voeren. “Mijn studie is vooral een verkenning. Ik zou in ieder geval meer data willen vergaren dan de gegevens die ik nu van die achttien zaken heb verzameld. En ik wil de allereerste Nederlandse uitbestedingsdeal nog achterhalen!”
