‘Echte koopjes zijn er niet meer’

Ict-dienstverlener Ilionx (ongeveer tweehonderd werknemers) is sinds 2002 op koopjesjacht. Het oude it-bedrijf van Fokker werd ingelijfd en ook Spherion Technology is aangekocht. Directeur Wiebe de Boer zegt dat Ilionx vanaf nu autonoom verder wil groeien.

Ilionx in het kort Ilionx is eind 2001 ontstaan vanuit het failliete bedrijf LCI Consultants. Investeringsclub Ilias en toenmalig directeur Mike Dawud haalden 75 consultants uit LCI en maakten daarmee een doorstart onder de nieuwe naam. Ilionx richtte zich in eerste instantie alleen op netwerk- en systeembeheer. Maar na enkele overnames in 2002 breidde Ilionx zijn portfolio langzamerhand uit naar andere segmenten, waaronder de ontwikkeling van internetconcepten, crm en servicemanagement. In 2003 nam Wiebe de Boer (ex-Aino) het roer van Dawud over, met in zijn kielzog enkele andere managers vanuit het voormalige Aino. De Aino-club nam tevens vijftig consultants mee, waarmee het portfolio van Ilionx verder werd uitgebreid in de richting van applicatieontwikkeling. De focus van het bedrijf ligt op opdrachten in grootte tussen de twee ton en twee miljoen euro. Inmiddels werken bij Ilionx 180 eigen consultants, veertig ingehuurde consultants en 24 werknemers op staffuncties. Na enkele overnames werkten er in 2003 ongeveer 250 mensen bij Ilionx, maar na wat saneringen is dat nu dus teruggebracht tot ongeveer tweehonderd medewerkers. De aandelen van het bedrijf zijn nu verdeeld tussen Ilias (60 procent) en een zestal managers (40 procent).

Is het geld op?
“Dat niet, maar de echte koopjes zijn er niet meer en daarom richten wij ons op autonome groei. Het jaar 2003 was vooral gericht op kwantitatieve groei. We hebben gebruik gemaakt van de dip in de markt, om tegen lage kosten bedrijven te kunnen overnemen. We zien nu dat er een kentering ontstaat, omdat het economisch binnen de it inmiddels redelijk gaat. In 2004 hebben we ons vervolgens gericht op kwalitatieve groei. Het betekent dat we de bedrijfsprocessen hebben verbeterd. We zijn sinds begin 2004 bijvoorbeeld ISO 9001-2000 gecertificeerd. Eigenlijk zie je dat we hoe langer hoe meer een serieus bedrijf geworden zijn.”
 
Autonome groei. Hoe gemakkelijk is dat?
“Ik realiseer me dat dit een lastige opgave is. Die groei krijg je niet door cv’s van Monsterboard te halen. Het zal tijd kosten en vooral via je persoonlijke netwerk zul je moeten zorgen voor voldoende aanwas. Gelukkig hebben we vanuit veel verschillende achtergronden relaties opgebouwd en we zien nu dat via die persoonlijke contacten toch voldoende goede en enthousiaste mensen bij ons in dienst komen. Dit jaar hebben we tot nu toe een autonome groei gerealiseerd van 10 procent en ook de komende jaren ligt de lat fors hoog. In 2008 willen we uitkomen op vierhonderd mensen.”
 
In 2003 is Fair Information Services overgenomen, het oude it-bedrijf van Fokker. Al in april 2004 is dat bedrijf failliet verklaard. Hoe komt dat?
“We kwamen erachter dat een aantal Fair-medewerkers op de servicedesk dezelfde werkzaamheden deden als onze eigen mensen. Het voormalig personeel van Fokker was bovendien drie keer zo duur, terwijl ze gewoon dezelfde werkzaamheden verrichtten. Er was wel een afvloeiingsbudget voor die mensen, maar daar is verkeerd op gemanaged waardoor minder mensen dan gepland konden afvloeien en Fair op een gegeven moment niet meer te redden was. Het hielp ook niet dat Fair de laatste jaren eigenlijk op nog slechts twee klanten dreef: op Nefit en Fokker Services.”
 
U heeft ongeveer veertig van de zeventig oud-medewerkers van Fair een plek gegeven binnen Ilionx. Ongeveer dertig mensen zijn op straat gezet. De ontslagen medewerkers zouden evenwel hun ontslag willen aanvechten.
“Dat heb ik in het begin ook gehoord, alleen heb ik er tot nu toe nog weinig van gemerkt. Voor ons is de zaak Fair gewoon afgerond. Ik snap dat daar emoties een rol bij spelen. Dat is ook logisch, zeker voor mensen die jarenlang bij Fokker gewerkt hebben en al heel veel spanningen rond een mogelijk faillissement daar hebben meegemaakt. Dat gaat je natuurlijk niet in de koude kleren zitten.”
 
Ilionx heeft zich groot gekocht, maar met welke gemeenschappelijke strategie gaat u nu verder?
“Wij zien ict als een vak. Het betekent dat we ons zelf niet als businessconsultants willen profileren. Dat zijn we ook niet. Businessconsultancy is een ander vak. We hebben wel een aantal mensen in dienst die verstand hebben van businessvraagstukken bij onze klanten, maar wij zien vooral onze toegevoegde waarde in het oplossen van technische vraagstukken in een bedrijf. Wij zijn vooral goed in het verbeteren van bedrijfsprocessen en it-processen door het gericht inzetten van it-oplossingen.”
 
Zijn zulke werkzaamheden inmiddels niet een commodity aan het worden?
“Niet iedereen kan gestructureerd programmeren. Vaak leren mensen de trucjes, maar niet de onderliggende basis. Wij hebben met name mensen in dienst die wel de goede vaardigheden hebben.”
 
Loopt u met deze profilering niet het risico dat Ilionx alleen maar uitvoerende opdrachten binnenhaalt?
“Ja, maar wat is daar mis mee?”
 
Misschien dat het een negatieve invloed heeft op de uurtarieven die u in rekening kunt brengen.
“Wij hebben de laatste jaren geen last gehad van prijserosie. Ik zie wel klanten die voor een dubbeltje op de eerste rang willen zitten, maar op dit moment hoef ik daar niet in mee te gaan. Wij hebben voldoende opdrachten en ik ben ook niet van plan om mee te gaan in de eerste de beste prijzenslag.”
 
Maar bent u niet bang dat Ilionx met deze strategie gemakkelijk vervangbaar wordt?
“Toch zie je dat wij met name bij klanten zitten waar wij om onze kennis gevraagd worden, ook al is het een stuk uitvoering. Het is niet zo dat wij gevraagd worden om bijvoorbeeld vijftien man Cobol te leveren bij een klant. Zo’n opdracht zal met name gericht zijn op architectuurvraagstukken, waarbij we één of twee mensen inzetten. Daar heb je wel kennis voor nodig van de bedrijfsprocessen bij je klant. Een dergelijke benadering voorkomt dat we bij de eerste bezuinigingsoperatie buitenspel worden gezet.”
 
Ilionx heeft de websites ontwikkeld voor Gamma, Karwei, NOC-NSF… Gaat het bij zulke projecten alleen om uitvoerend werk?
Nee, juist bij Karwei en Gamma denken we ook mee over hoe bepaalde zaken op het web gepositioneerd kunnen worden. Dus we krijgen niet zomaar een ontwerp aangeleverd dat we alleen nog even moeten bouwen.”
 
U bent zelf afkomstig van Aino. U was daar divisiemanager van de afdeling Businessservices, een unit van ongeveer 250 medewerkers. In hoeverre verschilt het bedrijf dat u nu aanstuurt van de businessunit waar u voorheen de leiding over had?
“Bij Aino werkten in totaal elfhonderd mensen. Je ziet dat je bij zo’n grote organisatie toch meer zaken uit handen kunt geven aan stafafdelingen. Bij Ilionx merk je dat de stafafdelingen nog mee moeten groeien. Vanwege onze groei hebben we in sommige staffuncties ook vervanging moeten realiseren, omdat de kwaliteit gewoon achterbleef bij de rest van de organisatie.”
 
Aino profileerde zich wél met businessconsultancy. Heeft u daarvan een les geleerd?
“Ja. Dat is denk ik ook de reden dat er bij Aino een aantal zaken misgegaan zijn. De profilering was vrij onduidelijk. Op een gegeven moment wisten klanten niet meer waar wij nou eigenlijk voor stonden. Aino wilde zich als businessconsultant profileren, probeerde ook dat soort tarieven in de markt te zetten, maar klanten kenden ons niet op die manier.”
 
Betekent het dat u businessconsultancy volledig links laat liggen?
“Ongemerkt hebben we natuurlijk al wel heel veel kennis opgebouwd van verschillende verticale markten, maar ik wil eerst zorgen dat we onze naam als kennisintensieve ict-dienstverlener in de markt kunnen zetten. De volgende stap zal zijn om dat verder uit te bouwen. Je moet het stap voor stap doen. Wanneer we voldoende schaalgrootte hebben, zullen we de businessconsultancy wel gewoon zelf in huis moeten halen.”
 
Het valt op dat Ilionx momenteel zoekt naar samenwerking in de markt met partijen die zich wel richten op businessconsultancy. Waarom?
“Wij profileren ons als ict-dienstverlener en je geeft terecht aan dat we daarmee het risico lopen om alleen gevraagd te worden voor de uitvoering. Natuurlijk moet je doen waar je goed in bent, maar door samen te werken met een partij als IGN Automatisering kunnen wij ons bijvoorbeeld wel manifesteren in de markt van Elektronische Patiënten Dossiers. Wij hebben kennis van implementaties, van businessintelligence en IGN heeft kennis van de verticale markt en het product. Wij komen op deze manier toch een beetje als businessconsultants bij klanten binnen, alleen niet onder ons eigen label. We hebben ook een deelneming van 60 procent gedaan in Xilion. Dat zijn businessconsultants op het gebied van de financiële markt. Samen met hen doen we eveneens een aantal trajecten bij klanten. Ook daar werken we niet onder ons eigen label. Wij zijn de ict-dienstverlener, de uitvoerder. Zij structureren de bedrijfsprocessen en wij koppelen daar de it-component aan.’
 
Welke nieuwe samenwerkingen kunnen we de komende tijd nog verwachten?
“Met Deloitte & Touche. Daar doen we al dingen mee, maar daar gaan we nog wat nauwer mee samenwerken op het gebied van detachering en erp-implementaties. Zij doen vaak implementaties van de wat grotere erp-pakketten. Meer op een wat hoger niveau en wij zijn prima in staat om dat te vertalen naar een technische implementatie. Ook met Microsoft gaan we nauwer samenwerken, op het gebied van crm. We zijn nu bezig met twee proof-of-concepts, waarbij Microsoft met eigen consultants de presales voor zijn rekening neemt. Als dat doorgaat, hebben we opeens twee grote crm-implementaties die we in Nederland mogen doen. Via zulke samenwerkingen proberen we wel een beetje in de richting van businessoplossingen te gaan.”
 
Is de keuze voor samenwerkingen ook niet een klein beetje een strategie om te overleven, om het hoofd boven water te houden in een markt waar nog steeds geen juichstemming heerst?
“Nee, het is nadrukkelijk een strategische afweging, geen bittere noodzaak. Wij hebben absoluut geen last van een slechte markt. Wij zitten sinds de zomer van 2004 toch beneden onze gebudgetteerde beschikbaarheid. We budgetteren ongeveer met 8 procent beschikbaarheid. Ik denk dat we nu op ongeveer 4 à 5 procent zitten. Lager willen we ook niet, anders kunnen we geen offerte meer fatsoenlijk de deur uit krijgen.’
 
Ilionx is voor 40 procent in handen van het management. Wat betekent dit voor de dagelijkse bedrijfsvoering?
“Je creëert er draagvlak mee binnen je organisatie. Op die manier zijn we met zijn allen aan het ondernemen. Dat is toch een van de cultuuraspecten binnen het bedrijf. Uit ervaring weet ik dat het iets met je doet als je je inkoopt in een bedrijf. Niet iedereen hoeft ondernemer te zijn, maar we vinden het toch erg prettig als er een aantal mensen in het bedrijf is dat mee-onderneemt. Daarom breiden we het aantal medewerkers dat aandelen heeft ook uit. Op dit moment hebben zes managers aandelen, maar daar komen binnenkort nog wat mensen bij die in de gelegenheid worden gesteld om ook een belang te kopen.”
 
En als er onverhoopts toch nog een koopje voorbij komt?
“We blijven ondernemend genoeg. Mocht er zich iets aandienen, dan zullen we er altijd naar kijken. Maar misschien zijn wij zelf ook wel interessant voor grotere clubs. Als aandeelhouders hebben we wel eens over die mogelijkheid gesproken, hoewel we het nog veel te leuk vinden om zelf voor opschudding in de markt te zorgen.”