De problemen bij ict-projecten ontstaan voor 80 procent doordat aan de voorkant van het project onvoldoende volwassenheid wordt getoond, stelt John Roos. Zolang de opdrachtgevers in de ict projectmanagement zien als sluitpost zal het volgens hem ook nooit wat worden. “Als we met zijn allen gaan denken voor het doen, worden we pas echt volwassen in het voorkomen van de bekende projectvalkuilen.”
In ‘Resultaat binnen het bereikbare’ (Computable, 11 februari 2005) reageert Roos op drie eerder verschenen artikelen. Hij wijst daarin op volwassenheid van de (project)organisatie en de slaagkans bij goed projectmanagement. Hij vindt ‘Iedereen heet maar manager’ van Frans den Boer (25 februari 2005) een waardevolle aanzet tot verdere discussie.
Jonge bedrijfstak
Den Boer heeft het bij het rechte eind als hij constateert dat bij een bouwmaatschappij of tuinbouwproject tot in detail een bestek wordt uitgewerkt voordat de realisatie begint. Op zich is deze aanpak niet nieuw; dit soort ondernemingen hebben eeuwenoude tradities en passen alle lessen uit het verleden toe in hun manier van voorbereiden. De denk- ofwel voorbereidingsfase is daar inmiddels uitgekristalliseerd tot een zekere mate van volwassenheid.
Ict daarentegen is een vrij jonge bedrijfstak die nog niet alle negatieve ervaringen heeft overwonnen. De volwassenheid van ict en projectmanagement is (op uitzonderingen na) nog ver verwijderd van het ideale toekomstplaatje. Er zijn weliswaar bedrijven die wat betreft volwassenheid tot de top behoren, maar in een aantal internationale omgevingen en complexe organisaties ben je afhankelijk van derden die mogelijkerwijs niet op het gewenste volwassenheidsniveau zitten en daarmee het beoogde resultaat negatief beïnvloeden of vertragen. Een voorbeeld: in een auto met een krachtige motor zonder goed chassis moet je de snelheid matigen, anders vlieg je bij de eerste bocht al van de weg.
Den Boer doet een organisatorische constatering: op het hoogste niveau laat de directie of stuurgroep slecht management zien en op een lager niveau worden ongecontroleerde en ongewenste beslissingen genomen en uitgevoerd. In zijn voorbeeld geeft hij aan dat het ict-hoofd de afweging tussen ict-slagkracht en -kosten vaak niet kan overzien. Eigenlijk bedoelt hij de ‘business case’ van de onderneming ofwel de zakelijke rechtvaardiging voor een verandering of investering. Die hoort inderdaad niet thuis op dat niveau.
Geen domheid
Verder constateert Den Boer dat er geen beroepsgebruikers zijn en dat ict ‘er een beetje bij hangt’. Hier ben ik het niet mee eens. Het is logisch dat een gebruiker geen diepgaande ict-kennis heeft en dus geen sparringpartner kan zijn voor een it-professional. Bij een dergelijke constatering zal je in een klant-leverancier-relatie de ontbrekende schakel moeten opvangen. In ieder geval mag je in deze complexe materie niet spreken van domheid. Hoe je het ook realiseert, de eindgebruiker bepaalt uiteindelijk wel of de gewenste verandering geslaagd is door het product te accepteren. Het management zal naast deze acceptatie de baten of de uitkomst van de zakelijke rechtvaardiging willen meten.
Als oplossing lijkt ‘jobrotation’ me moeilijk te realiseren als je de meetbare kennis van de mensen niet archiveert en kunt hergebruiken. Ook veranderen medewerkers vaak om de twee tot drie jaar van werkgever. En wat als iemand twee tot drie jaar niet meer werkt met een bepaalde techniek? De techniek verandert zo snel dat bij een lange vakantie er al een achterstand is opgetreden. De mobiele telefoon, computer, software, dvd, lcd-televisie van vandaag is volgende week alweer verouderd. ‘Jobrotation’ klinkt aardig maar is in de praktijk moeilijk te realiseren.
De vraagstukken situationeel aanpakken? Een baas op hoog niveau die vraag en toelevering tot in de haarvaten snapt en beheert? Elke beginnend accountant kwalificeert deze organisatievorm direct als ‘niet acceptabel’. Om fraude te voorkomen is gekozen voor het model van gescheiden functies; we gaan niet de kat op het spek binden. Een goede algemene kennis is natuurlijk wel meegenomen.
Samenwerking
Bedrijven of afdelingen die eilandmanagement nastreven of adviseren moeten verboden worden. Je bedrijf of afdeling behoort tot een keten van schakels waar juist samenwerking en wederzijds begrip (klant-leverancier of collegiale relaties) prestatieverhogend moeten werken. Zie elkaar als klant, handel daarnaar en breng balans in die keten. Kijk eens naar het onderwerp ‘integraal management’.
Het lijkt me een open deur om te constateren dat je moet weten waarover je gaat praten. Voor elke bijeenkomst hoort er een passende agenda te zijn. Ook moet je je afvragen of de aanwezigen voldoende mandaat hebben. Vooral in het buitenland (hiërarchisch cultuur) is dit belangrijk. Een voorbeeld: ik zat in Frankrijk om tafel met zogenaamde gemandateerde vergadertijgers. Vlak voordat ik de vergadering verliet hoorde ik dat ze een en ander moesten gaan bespreken met hun bazen. Ik had dus met de verkeerde mensen en aannames om tafel gezeten
De maatschappij verandert en organisaties geven tegenwoordig geen garanties meer voor een langdurig verblijf bij één werkgever. Werknemers zijn producten geworden die aan de kant worden gezet bij onvoldoende rendement. Als ik mijn netwerk probeer te onderhouden, is bijna de helft van de visitekaartjes ‘verlopen’. Mensen zijn overgeplaatst, ziek of verdwenen met onbekende bestemming. ‘Jobshoppers’ kan dus een verkeerde terminologie zijn als je cv’s of dit soort ontwikkelingen eenzijdig beoordeelt.
Carrièretijgers werken hard en proberen daar het beste uit te halen. Als manager moet je daar rekening mee houden en ze inzetten met een bepaalde risico in de gegeven situatie. Ik denk wel dat een lange relatie gewenst is, maar dan moeten de huidige werkgevers daar maar eens verandering inbrengen. Voorlopig willen ze af van de mensen die boven de 45 zijn. Dit heet: omzetvergroting door kostenbesparing op de senior-salarissen.
Verbazing
Als de praktijk zo goed was, hadden we nooit scholing en modellering uitgevonden. Tot op heden komen we telkens in de praktijk mislukte projecten tegen doordat vergeten wordt om het proces of de modelleringtechniek toe te passen. Elk probleem heeft een oorzaak die met eenvoudig toepasbare modellering te voorkomen was geweest. Bij elke training of casus en elk nieuw artikel als verbeteridee zie je dezelfde gemeenschappelijke problemen en verbeterpunten bij: pre-projectfase (zakelijke rechtvaardiging en mandatering); starten van een project; initialiseren van een project; organisatie en stuurgroep (rollen, taken en verantwoordelijkheden); communicatie in de (project)organisatie; planning (product- of activiteit-gestuurd); ‘scope management’; issuebeheer; wijziging- en configuratiebeheer; en risicoanalyse en -beheer.
80 procent van de problemen heeft als oorzaak dat aan de voorkant van het project onvoldoende volwassenheid wordt getoond. Met verbazing kijkt men dan naar bestekken van bouwondernemingen of tuinarchitecten. Zolang de opdrachtgevers in de ict projectmanagement zien als sluitpost zal het nooit wat worden.
Modellering en toepasbaar projectmanagement is inmiddels een vak geworden dat nog niet begrepen wordt. Denken, doen en sluiten lijkt me toch niet zo moeilijk. Als we met zijn allen gaan denken voor het doen, worden we pas echt volwassen in het voorkomen van de bekende projectvalkuilen.
John Roos, certified projectmanager & Ipma award assessor
