Vaak kunnen interne ict-beheerorganisaties niet aan de verwachtingen van de gebruikers voldoen. Dit beïnvloedt door de grote afhankelijkheid van geautomatiseerde systemen alle activiteiten. Organisaties schakelen dan dikwijls consultants in, die adviseren en verbeterpunten aandragen. Ter ondersteuning hebben adviesbedrijven vele raamwerken opgesteld die langs logische stappen toewerken naar een betere beheersituatie. Toch leidt dit vaak niet tot een structurele oplossing. Wat is positie van informatiemanagement en de relatie ervan met de ict-beheerorganisatie? Hoe kan die beheerorganisatie structureel tegemoetkomen aan de wensen en eisen van de klant?
Ondanks vele verbeterpogingen kunnen ict-beheerorganisaties structureel niet voldoen aan de wensen van hun klanten. Een structurele tekortkoming van ict-beheerorganisaties kent meerdere oorzaken. Veel voorkomende oorzaken zijn het ontbreken van een vastgelegd strategisch ict-beleid, een informatiemanagementstructuur en een efficiënte positionering van de samenwerkende partijen binnen de organisatiestructuur van de ict-beheerorganisatie. Ook het niet vaststellen van een meetbaar ambitieniveau voor ict-beheer is een beperkende factor in het bereiken van klanttevredenheid.
Deze oorzaken versterken elkaars negatieve effecten omdat koers, doelstellingen en management van middelen niet te relateren zijn aan een lange termijnvisie en daarbij behorende mandaten en verantwoordelijkheden. Dit resulteert dikwijls in een ad hoc structuur binnen de ict-beheerorganisatie. De klant merkt dit in de vorm van matige dienstverleningen reactieve oplossingen. Dit neemt niet weg dat de oorzaak van dit fenomeen deels bij de klant zelf kan liggen. Een duidelijke taakstelling voor en een visie op het ambitieniveau van ict-beheer raken namelijk de primaire bedrijfsprocessen en behoren daarom onderdeel te zijn van de totale bedrijfsvoering.
Kaders
Veelal wordt geprobeerd om de dienstverlening te verbeteren door toepassing van een kwaliteitsmodel als Itil. Een dergelijk kwaliteitsmodel zal echter alleen vruchten afwerpen als het wordt toegepast binnen een aantal duidelijke kaders die een fundament scheppen. Een model als Itil draagt bij in de methodische organisatie van taken. Dit kan nauwelijks zonder een duidelijke overkoepelende sturing en taakstelling in combinatie met een helder ambitieniveau voor de ict-beheerorganisatie.
Om tot verbetering te kunnen komen is allereerst inzicht nodig in de problematiek van een gestructureerde vertaling van bedrijfsdoelstellingen naar een taakstelling voor een uitvoerende ict-beheerorganisatie en de daarvoor noodzakelijke informatiemanagementstructuur.
De wijze waarop een werkbare structuur valt te bereiken verschilt per organisatie. De benadering kan van boven af of van onder af zijn, of een combinatie daarvan. De keuze is afhankelijk van de formulering van beleid en doelstellingen en de manier waarop de organisatie deze naar taakstellingen vertaalt. Bij eenduidig geformuleerd beleid, nauwkeurig omlijnde doelstellingen en een desondanks gebrekkige ict-beheerorganisatie ligt een benadering van onder af voor de hand. De benadering van boven af verdient de voorkeur in een situatie waarbij een in potentie goed functionerende ict-uitvoeringsorganisatie geen aansluiting heeft met beleid en doelstellingen. Een combinatie van beide benaderingen is mogelijk als beide onvoldoende zijn ontwikkeld. Echter, in alle gevallen bepaalt een duidelijk geformuleerd strategisch ict-beleid de kaders waarbinnen de veranderingen plaatsvinden.
Uitgangspunten
Inrichting van een ict-beheerorganisatie is niet mogelijk zonder een aantal uitgangspunten vast te leggen. Deze uitgangspunten werken door in het bepalen van de organisatiestructuur. Een belangrijk voorbeeld hiervan is de keuze van de wijze waarop de ict-beheerorganisatie wordt bestuurd vanuit de bedrijfsdoelstellingen van de organisatie.
Daarnaast is het belangrijk om vast te stellen wat het niveau is waaraan de dienstverlening van de ict-beheerorganisatie moet voldoen en wat de ambities hierbij zijn. Het gaat hier om meer dan een principeafspraak. Het ambitieniveau is een afgeleide van de bedrijfsdoelstelling en bepaalt welke middelen en mandaten nodig zijn.
Ook noodzakelijk is overeenstemming over welke formele taken en verantwoordelijkheden binnen de ict-beheerorganisatie worden gelegd en welke erbuiten. Besluitvorming over deze onderwerpen bepaalt de interne doelen en activiteiten van de ict-beheerorganisatie en de daarvoor benodigde mensen en middelen.
Multidisciplinair
Hoe kan het management van een organisatie tot een aantal arbitraire besluiten komen over relatief abstracte zaken als ambitieniveau en doelstellingen van ict-beheer? De oplossing is voor een belangrijk deel terug te vinden in het begrip informatiemanagement. Vrijwel iedere organisatie vindt het volstrekt normaal om een aantal gespecialiseerde managers in huis te hebben, zoals een financieel- en een logistiek manager. Organisaties beschouwen het plannen en sturen van financiële en logistieke processen als noodzakelijk voor het voortbestaan van de onderneming en voor het organiseren van primaire en secundaire processen. Opvallend is dat ze in dit informatietijdperk nog steeds onvoldoende onderkennen dat het managen van informatie minstens net zo belangrijk is voor het leiden van primaire en secundaire processen in de organisatie. Informatie mag dan niet direct worden beschouwd als een productiefactor als natuur, arbeid en kapitaal, maar is wel te zien als een essentieel element om deze productiefactoren concurrerend te benutten. Organisaties die over minder informatie beschikken dan hun concurrenten merken al snel dat ze voortdurend achter de feiten aan lopen en marktkansen mislopen.
Organisaties moeten zich niet laten verleiden tot het verzamelen en opwaarderen van informatie als doel op zich. Verzamelen en opwaarderen van informatie vereist het voortdurend afwegen welke informatie voor welke activiteiten noodzakelijk is en welke investeringen gerechtvaardigd zijn om de informatievoorziening te verbeteren. Binnen grotere organisaties vraagt deze insteek een duidelijke betrokkenheid van het management. Door alle relaties die informatievoorziening heeft met ict, bedrijfsvoering en bedrijfsdoelstellingen ontstaat al gauw een multidisciplinaire taak om verantwoord beleid rond informatievoorziening tot stand te brengen. Deze multidisciplinaire aard van informatievoorziening vereist een gespecialiseerd managementproces dat voor een belangrijk deel wordt ingevuld door een informatiemanager in nauwe relatie tot andere managementprocessen.
Investeringen
Informatie heeft alles te maken met het kunnen behalen van doelen. Het adequaat voorzien in informatie vraagt in de regel investeringen die vaak sterk ict-georiënteerd zijn. De misvatting dat alle informatie overal en altijd realtime online beschikbaar moet zijn, heeft in veel organisaties geleid tot torenhoge investeringen, die niet altijd hebben opgeleverd wat ervan verwacht werd. Daarnaast wordt de ict-beheerorganisatie geconfronteerd met steeds sneller opvolgende veranderingen en lopen exploitatie-, beheer- en projectactiviteiten meer en meer door elkaar, met alle gevolgen van dien.
Dit is te voorkomen door het inrichten van een managementproces dat zich volledig richt op het aspect informatie en informatievoorziening. Het belangrijkste uitgangspunt van dit proces moet zijn: informatievoorziening en bedrijfsvoering optimaal op elkaar afstemmen en hiervoor noodzakelijk beleid formuleren. Dit beleid vindt zijn basis in het identificeren van de belangen van informatie voor de ingezette koers voor een bepaalde beleidsperiode van de overkoepelende organisatie. Waar wil een organisatie naartoe, welke informatie is daarvoor waardevol, hoe gaan we daarin optimaal voorzien en welk beleid en welke planning valt daaruit te formuleren?
Het is verbazingwekkend dat een dergelijk managementproces niet standaard in grotere organisaties wordt ingebed. In een aantal gevallen voert het management van de ict-beheerorganisatie dit proces deels uit. Hierin schuilt echter het risico dat het managementproces sterk wordt gedreven door ict-technische innovatiedrift.
Het verdient aanbeveling om de sturing van dit proces onder te brengen op strategisch niveau in de organisatie. Voor de ict-beheerorganisatie kan goed ingebed informatiemanagement een zegen zijn. Het beheer van ict-middelen en de voorgenomen vernieuwingen worden namelijk geïnitieerd vanuit een aantal duidelijke doelstellingen en de waarde die informatie daarin heeft. Investeringen zijn primair gericht op het wegnemen van informatievoorzieningknelpunten of het behalen van concurrentievoordelen en veel minder op blinde technische innovatiedrift. Ambities voor het ict-beheer zijn te relateren aan de waarde van de informatie in samenhang tot de bedrijfsdoelstellingen.
Succesfactoren
Informatiemanagement kan uitsluitend gedijen op een heldere visie en duidelijke uitgangspunten. De volgende uitgangspunten zijn te zien als kritische succesfactoren voor informatiemanagement.
Het inbedden van informatiebeleid is een strategische keuze die alle betrokken managers onderschrijven.
De betrokken managers fiatteren de invulling van de noodzakelijke randvoorwaarden waarmee rekening moet worden gehouden om een informatiemanagementstructuur te starten (mandaat, middelen, expertise en dergelijke).
De reikwijdte en het ambitieniveau van het informatiebeleid binnen de organisatie worden geformuleerd en vastgelegd.
Informatiebeleid wordt een onderdeel van de totale beleid-, planning- en controlecyclus van de organisatie.
Het informatiebeleid kan richting geven aan de afstemming van informatievoorziening en bedrijfsvoering.
Er is voldoende draagvlak binnen de organisatie om informatieprocessen ondergeschikt te maken aan informatiebeleid.
Het informatiebeleid wordt vertaald naar het ambitieniveau van de ict-beheerorganisatieals geheel om de taken en doelstellingen te relateren aan activiteiten.
De eigenaren van de primaire- en ondersteunende bedrijfsprocessen zijn formeel vertegenwoordigd bij strategische besluitvorming over bedrijfsvoering in relatie tot ict-middelen.
De ict-beheerorganisatie is formeel vertegenwoordigd bij het toetsen van strategisch ict-beleid voor de komende beleidsperiode.
Fundament
De uitgangspunten zijn gebaseerd op de relatie tussen het formuleren van strategisch beleid binnen een onderneming, de daaruit voortvloeiende keuzes voor de strategische inzet van ict-middelen bij de uitvoering van bedrijfsprocessen en het daaruit af te leiden ict-beleid dat richting geeft aan het beheer. Om het belang van de relatie tussen strategisch beleid, strategische inzet van ict-middelen en strategisch ict-beleid te verhelderen kan de organisatie het beheerparadigma gebruiken.
Het beheerparadigma verduidelijkt de relatie tussen besturende en uitvoerende processen, de ondersteunende ict-middelen (systemen) en het beheer van die middelen. Het paradigma plaatst op het hoogste niveau de managementprocessen die op strategisch en tactisch niveau sturing geven aan de organisatie. Deze sturing heeft direct invloed op de uitvoerende bedrijfsprocessen en het ict-beheer. Er wordt immers op operationeel vlak invulling gegeven aan activiteiten om de doelstellingen te realiseren. De bedrijfsprocessen zijn afhankelijk van middelen, waaronder geautomatiseerde systemen. Het ict-beheer voorziet in het behoud van die systemen door deze beschikbaar te stellen en te beheren. Het ict-beheer heeft dus informatie nodig over de samenhang tussen sturing, uitvoering en het gebruik van geautomatiseerde middelen. Dit inzicht leidt tot een vertaling naar beleid en een taakstelling voor de ict-beheerorganisatie.
Het beheerparadigma geeft inzicht in de relatie tussen besturing, uitvoering en beheer. Als de organisatie één van deze grootheden niet betrekt bij het bepalen van de koers en de wederzijdse verwachtingen voor de langere termijn, vervalt het fundament voor planning en sturing.< BR>
| Jacques Wetzels, managing consultant bij Capgemini |
 |
