In de ict-branche leiden slechts drie à vier van de tien offertes tot een opdracht voor een project. Dat is verspilling van mensen, tijd en geld, vindt managingconsultant Fred Beenakker. Hij legt uit waar het misgaat en draagt een achttal oplossingen aan om de effectiviteit van de afdeling Verkoop te verbeteren.
In de ict-branche lopen wij soms tegen dilemma’s aan waar de bedrijven geen goede oplossing voor hebben. Sommige van die dilemma’s zijn specifiek voor de branche, andere doen zich overal voor bij het besturen van organisaties. Of goed wordt omgegaan met die dilemma’s, hangt af van de mensen die de oplossingen moeten bedenken.
In tijden van recessie met een teruglopende vraag en vraagveranderingen, grijpt men gemakkelijk naar de traditionele oplossingen. Oplossingen die beginnen met bezuinigingen op de pennen (‘wie weet, helpt het…’), gevolgd door de personeelsstops (‘hopelijk is dit voldoende…’) en als dat ook niet helpt, volgen de echt ingrijpende maatregelen. Het kan ook anders: bijvoorbeeld met een kwaliteitsimpuls die bijdraagt aan de effectiviteit van de afdeling Verkoop.
Klant teleurgesteld
Soms kan een projectmanager een opdracht niet realiseren. Hoe men de problematiek ook benadert, het lukt niet om de opdracht conform verwachting uit te voeren. Blijkbaar ontbreekt er iets in het verkoopproces, waardoor een accountmanager anders denkt over hoe een opdracht kan worden uitgevoerd dan een projectmanager. Ieder bedrijf kent de conflicten tussen Inkoop, Productie en Verkoop. Onder druk van de markt, door te hoge eisen van opdrachtgevers, onjuiste aannames of het niet raadplegen van materiedeskundigen worden opdrachten aangenomen die niet kunnen worden gerealiseerd zoals is beloofd. Wat de oorzaak ook is, de klant wordt teleurgesteld omdat hij niet krijgt geleverd wat is overeengekomen. Dat zit ‘m niet alleen in de realisatie, maar ook in de wijze waarop aanbiedingen tot stand komen. Het gaat vaak al verkeerd in het offerteproces.
Het implementeren van de oplossingsalternatieven leidt weliswaar niet tot een ‘hitrate’ van 100 procent, maar wel tot flinke kwaliteitsverbetering. Het blijft echter mensenwerk en dat is maar goed ook, want het succes van Verkoop wordt ook bepaald door de intermenselijke relaties.
Haastklus
Maar laten we eerst kijken naar de oorzaken waarom het vaak verkeerd gaat. In de eerste plaats staat voor het uitbrengen van een offerte in de regel drie tot zes weken. Als die tijd optimaal wordt benut, is dat voldoende voor het opstellen van een goede offerte, maar vaak gaat er te veel tijd verloren aan overleg en dergelijke. Het maken van de offerte wordt dan een haastklus. Ten tweede moet een offerte regelmatig worden gemaakt op basis van één klantgesprek. Soms is de kennis van de klantorganisatie beperkt. De informatie is dan onvoldoende om een offerte uit te brengen. Men doet aannames die achteraf niet kloppen.
Verder bestaat bij sommige bedrijven het inkoopteam uit mensen met onvoldoende kennis van zaken. Ook aanvullende informatie geeft geen goed inzicht in wat de klant wil hebben. Dat leidt tot een verkeerde aanbieding. En de samenstelling van offerteteams wordt bepaald door de beschikbaarheid van mensen, maar de juiste mensen zijn niet altijd beschikbaar. Dus worden offertes gemaakt zonder inbreng van de beoogde projectleider of materiedeskundigen.
In de praktijk is bovendien de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet altijd duidelijk. De accountmanager heeft de regie en is eindverantwoordelijk. Hij is dé persoon om controle uit te oefenen. Doet hij dit niet, dan gaat dat ten koste van de kwaliteit.
De prijs wordt mede bepaald door de omvang van de inspanningen. Een technische calculatie moet dus gewoon kloppen. Helaas is dat niet altijd het geval. En dan gaat het niet over rekenfoutjes. Recent nog kwam ik een voorbeeld tegen bij een middelgrote leverancier waar men zich ‘even’ een paar ton euro’s had vergist. In eigen nadeel!
Op de koffie
Of je voldoet aan de behoefte en verwachting van de klant, hangt ook af van beoordeling door de aanbieder zelf. Of het aanbod de vraag dekt, is eerst en vooral een zaak van de aanbieder. Te vaak moeten wij vaststellen dat niet is aangeboden wat er werd gevraagd. Soms wil een klant de opdracht ook alleen gunnen, als die ‘fixed’ wordt uitgevoerd. Er kunnen goede redenen zijn om geen vaste prijs af te spreken, zoals bij veranderingstrajecten. Toch worden dergelijke trajecten aangeboden. Achteraf komt de aanbieder dan op de koffie; omdat hij er op verliest of omdat het conflicten oplevert met de klant.
Vroeger leerden wij dat de verkoopafdeling verkoopt wat de productieafdeling nét niet kan maken. Dat gebeurt, maar meestal gaat het om gebrekkige communicatie en slechte afstemming, zowel intern als met de klant. Soms worden daardoor verkeerde keuzes gemaakt, maar daar heeft de klant geen boodschap aan.
En ten slotte weet men niet altijd wat de saleskosten zijn. Dan is ook niet bekend hoe effectief en efficiënt men is. Soms wordt het opstellen van offertes niet gezien als een activiteit die best geld mag kosten. Als die kosten niet voorkomen in de financiële rapportages, ontbreekt een belangrijke prikkel om mensen te motiveren en het proces naar een hoger niveau te brengen.
Moeilijk bijstellen
De gevolgen van slechte offertes zijn in productiebedrijven vaak te compenseren door gesprekken over bijstelling van de productspecificaties. In de ict-branche, waar wij moeilijk te visualiseren producten en diensten verkopen, is het moeilijker de verwachtingen bij te stellen. Het gaat immers vooral om het managen van verwachtingen. Daar waar dat niet optimaal gebeurt, is er stof voor discussie en conflicten. In dat stadium zijn er vaak alleen nog verliezers.
Men kan niet altijd alle oorzaken wegnemen. Soms ook zijn er andere redenen om een opdracht te accepteren. De volgende maatregelen dragen bij aan verbetering van het offerteproces.
Beheersing van proces, tijd en inhoud. Belangrijke voorwaarde voor een goede aanbieding is een beheersing van het proces (levert iedereen de goede bijdrage?), tijd (doet iedereen alles op tijd?) en inhoud (heeft de bijdrage voldoende kwaliteit?). Bieden wij precies wat de klant vraagt of te weinig, te veel of net wat anders? Hierbij moet de beschikbare tijd maximaal worden gebruikt. Tijdsdruk is de pest voor kwaliteit. Er moet geen tijd verloren gaan met zich afvragen of men gaat aanbieden. De accountmanager moet actief de rol van procesregisseur nemen en verantwoording afleggen over proces en resultaat. De beoordeling daarvan moet niet alleen plaats vinden op wat hij heeft (binnen)gehaald, maar ook op wat hij niet heeft gehaald.
Kennis van de vraag. Eigenlijk is de informatie altijd onvoldoende voor het uitbrengen van de ‘perfecte’ offerte. Doorvragen is een vereiste. Fingerspitzengefühl en een goede intuïtie zijn welkome eigenschappen. Bij bekende klanten kan men ook gebruik maken van de kennis van collega’s die bij die klant werken. Ook kan men een ’tegenlezer’ inschakelen die beoordeelt of de vraag goed is begrepen en de slordigheden uit de offerte filtert. Men kan verder een ‘commercial review board’ instellen. Die is nadrukkelijk gericht op het verhogen van de ‘hitrate’ – commerciële optimalisatie dus. De verplichting die men aangaat, benadert men niet alleen vanuit de defensieve en reactieve invalshoek van het riscobeoordelingsproces, maar ook vanuit pro-actief en offensief perspectief. De vragen waarom het gaat zijn ‘Offreren wij wat de klant vraagt?’ en “Offreren wij met een concurrerende prijs?’.
Netwerken
Kennis van de klantorganisatie. Soms heeft men te maken hebt met een klantvertegenwoordiger die onvoldoende kennis heeft van de materie en de specifieke behoefte van zijn interne klant. Hij kan niet de juiste en niet de benodigde informatie geven en doorvragen helpt niet. Hier is het hebben van netwerken een belangrijk hulpmiddel: wie kennen wij nog meer in die organisatie en wie van ons zit daar al?
‘Fixed price/fixed date’ waar je geen ‘fixed’ kunt realiseren. Bepaalde typen projecten lenen zich niet voor een ‘fixed contract’. Dat zijn de projecten die organisatieveranderingen met zich meebrengen. Deze projecten gaan gepaard met veranderingen in gedrag en werkwijzen van mensen, waarbij men vooraf niet weet wanneer het resultaat is bereikt. Niet doen dus! En je klant uitleggen dat wat hij wil écht niet kan en altijd betekent dat later de kosten toch onvermijdelijk oplopen. Wil hij het tóch (de klant is toch nog een beetje koning, immers…), dan altijd gaan voor een inspanningsverplichting en het contract aan alle kanten dichttimmeren.
Communicatie. Iedereen doet het en toch blijkt het altijd weer ongelooflijk moeilijk te zijn: open en oordeelloos praten en luisteren. Veel met elkaar praten, uitleggen en toelichten is in een offerteteam belangrijk. Dat gebeurt lang niet altijd. Te vaak is het geen echt team, maar zijn het medewerkers die een losse bijdrage leveren. Het toeval waarmee mensen in een offerteteam meedraaien, kan worden verminderd door het instellen van een pool van medewerkers die regelmatig meewerken aan het opstellen van offertes. Zo bouwt men expertise op en voorkomt men dat telkens het wiel wordt uitgevonden.
De beoogde projectleider laten meedraaien. De beoogde projectleider moet meedoen in het offertetraject en zijn bijdrage leveren. Dat gebeurt lang niet altijd. Toch is het belangrijk het wél te doen, niet alleen voor de inhoud, maar meer nog voor het af te geven commitment. Betrokkene moet dan zelf realiseren wat in de offerte staat. Ook wordt te gemakkelijk de conclusie getrokken dat een beoogde projectleider niet beschikbaar is en dat een collega met een andere rol en met andere vaardigheden het wel ‘even’ doet. Fout dus.
Controle van de cijfers. Een aanbieding moet kloppen voor wat betreft de prijs die wordt berekend. Het is nuttig om altijd een buitenstaander een controle te laten uitvoeren. Een controle op de uitgevoerde berekeningen (ook met spreadsheets kun je fouten maken) én een controle op de geraamde capaciteitsinzet. Check, check en double-check. Miscalculaties in de orde van honderdduizend euro of meer zijn geen uitzondering! Dat is met één goede rekenmeester snel terugverdiend. Gewoon gezond boerenverstand en een frisse blik; simpel, maar ó zo belangrijk.
Meer gewicht aan het offerteproces. Als een activiteit zo belangrijk is voor een bedrijf, dan moet je willen weten wat die activiteit kost en oplevert. Dan moet je de tijd daaraan besteed registreren en meten wie waarmee succesvol is. Meten is weten, nietwaar? Alleen zó genereer je informatie over de effectiviteit van je proces en schep je voorwaarden voor optimalisatie.
Desinvestering
De ‘hitrates’ liggen vaak niet hoger dan 30 à 40 procent. Dat betekent dat zes à zeven van de tien uitgebrachte offertes niet leiden tot een opdracht. Dat is een flinke desinvestering in tijd, energie en geld.
Het management zou daar toch mooie doelstellingen uit moeten kunnen halen. Wat te denken van: ‘Maak het rendement van je sales inzichtelijk en verdubbel dat’. Of: ‘Realiseer een betere ‘match’ tussen Verkoop en Aflevering’, met andere woorden: verkoop d�e producten en diensten die je kunt maken en maak wat je verkoopt. En een derde managementdoelstelling: ‘Doe meer met de vergaarde kennis en spreek je mensen ook aan op de (tegenvallende) resultaten’.
Dat wordt zonder twijfel een geweldige stimulans voor accountmanagers en een weldaad voor de arbeidsvreugde en het welbevinden van alle mensen die zich bezig houden met de productie.< BR>
Fred Beenakker, managing consultant bij Cap Gemini Ernst & Young
