“Veel logistieke processen mislukken omdat de samenwerking gemodelleerd en gestuurd wordt volgens ‘standaard’ modellen”, stelt zelfstandig consultant Martin Pagie. Om te weten te komen hoe het anders kan heeft hij met zijn collega Ton Voogt geprobeerd een methode te vinden voor het beoordelen en sturen van de samenwerking in logistieke ketens.
We zochten een logische structuur voor samenwerken in een logistiek netwerk. We vonden wat anders. Volgens Pagie mislukken veel logistieke processen “omdat de samenwerking gemodelleerd en gestuurd wordt volgens ‘standaard’ modellen”. Uit het recente onderzoek Logistics & Transport van Gap Gemini Ernst & Young en de University of Tennessee blijkt dat samenwerking in de keten wordt gezien als cruciale aanjager van aandeelhouderswaarde en je onderscheiden van de concurrentie.
“Op congressen en dergelijke wordt het (niet) samenwerken in de logistieke keten geproblematiseerd, maar de opmerkingen blijven steken in de dikke mist van onze – vooral economische – modellen en theorieën.” Volgens Pagie is meer aandacht nodig voor het verloop van de processen waarin mensen met elkaar in de keten tot optimale oplossingen trachten te komen. Hetzelfde geldt voor het lokaliseren van problemen in de samenwerking. “Deze hebben alles te maken met mensen en relaties tussen mensen. We moeten ons dus eerst richten op de sociale kant.”
Randvoorwaarden
Door de dominantie van modelmatige benaderingen zijn de communicatie- en interactieprocessen tussen de betrokken mensen en partijen uit het oog verloren. Mensen moeten volgens Voogt modellen en methoden construeren die passen bij hun specifieke situatie. De betrokkenen moeten zelf kunnen invullen wat optimale samenwerking is en erop te letten dat het samenwerkingsproces goed verloopt. In deze procesoptiek op logistieke ketenvorming wordt het de taak van de logisticus om randvoorwaarden daarvoor te scheppen. Zonodig grijpt hij in het sociale proces in, maar hij laat de besluitvorming over de inhoud, het logistieke proces zelf, aan de betrokkenen over.
We beschikken over modellen als scm, crm, erp en abc (supply chain management, customer relation management, enterprise resource planning, activity-based costing). Als we niet oppassen, zitten we volgens Pagie in de gevangenis van onze modellen opgesloten. Dikwijls wordt een bepaald model als ‘de’ waarheid gezien die ‘de’ oplossing biedt; het wordt als universeel toepasbaar beschouwd, veelal met de argumentatie dat het ‘elders ook goed werkt’. Vervolgens maakt het plaats voor een ander ‘waar’ model. ‘Het’ model is de dominante sturende factor geworden; de werkelijkheid wordt in een keurslijf geperst.
Ter illustratie: een leverancier in de voedingsmiddelenketen berekent op basis van een abc-model en met kennis van het detailproces dat de afnemer de goederen beter kan ophalen bij de leverancier (backhauling) dan dat de leverancier rechtstreeks levert aan het distributiecentrum. Vanuit het model geredeneerd is dit een logische beslissing. In de praktijk bleek al snel dat de vervoerder het kind van de rekening was, doordat de vrachtautobelading en de ritten zelf minder efficiënt en dus duurder geworden waren. Bij het maken van het model was eenzijdig door één partij beslist om met de vervoerder geen rekening te houden. Het ketenresultaat was verslechterd. De reden lag aan de proceskant – de relaties tussen partijen – en niet aan de inhoudelijke kant, want op de logica van de rekensom viel niets aan te merken.
Veelheid
Die fout wordt volgens Pagie in de logistiek veel gemaakt. Het kan ook anders, maar daarvoor moet je bereid zijn naar de processen te kijken, vooral naar die op de werkvloer van de keten. Wanneer de logisticus de processen tussen mensen doorziet, kan hij een bijdrage leveren aan de samenwerking tussen partijen, problemen daarbij helpen oplossen en veranderingen initiëren. “Het lijkt in theorie zo eenvoudig”, zegt Voogt, “maar in de praktijk is het heel ingewikkeld.”
Pagie beaamt dit vanuit zijn ervaringen als hij met proceseigenaren in de logistiek over hun onderlinge relaties en samenwerking praat. Ze kijken op verschillende manieren naar het proces, vanuit hun eigen optiek, zien primair maar een deel van de keten, en kijken minder naar het totaal. Het totaal is, gezien de lengte van de keten en het bedrijfsgrenzen overschrijdende karakter, veelal cruciaal. Bovendien handelen ze vanuit het nu, soms met kennis van morgen, en vanuit hun eigen positie en belangen. We hebben dus per definitie te maken met een veelheid aan perspectieven, belangen, rollen, posities en onderlinge relaties.
In de besluitvorming over de op de ‘eigen’ situatie toegespitste oplossing komen daardoor vele, dikwijls onderling conflicterende oplossingen en modellen op tafel. Wanneer dan beslissingen eenzijdig of overwegend worden genomen op basis van een extern (veelal opgelegd) ‘juist’ model, zie je dat het in de praktijk veelal fout gaat.
Zelf uitvinden
Om te weten te komen hoe het anders kan hebben Pagie en Voogt anderhalf jaar onderzoek gedaan naar een methode voor het beoordelen en sturen van de samenwerking in logistieke ketens. Daarbij is langs de logistieke as naar de (interactie-) processen van besluitvorming gekeken. Veel managers en domeineigenaren hebben over hun ervaringen, over het ‘wat, wie en hoe’ verteld. Op basis van dit veldonderzoek en literatuurstudie hebben de onderzoekers de basis gelegd voor een methode om de processen waarin mensen met elkaar logistieke modellen voor hun eigen specifieke situatie ontwerpen, te sturen.
Uitgangspunt van de aanpak is de erkenning dat de betrokkenen zelf het beste weten welke mensen en processen nodig zijn om ‘hun’ model, dat als basis dient voor de onderlinge samenwerking, te ontwerpen. Doel is een model dat relevant is voor de eigen situatie en dat de betrokkenen direct toepasbaar achten. Zij moeten samen het ‘wat’ (waar hebben we het over), ‘wie’ (wie involveren we) en ‘hoe’ (hoe komen we overeen wat het juiste model is) zelf uitvinden. Hiermee zijn we volgens Voogt op het procesniveau, in de zin van interacties tussen mensen, aangekomen. Het centrale onderzoeksobject is dan ook de processen waarin mensen met elkaar hun modellen, theorieën, oplossingen en dergelijke construeren.
Om die processen te begrijpen en te sturen moet je het ketenproces in termen van communicatie en interactie tussen de betrokkenen in een specifieke situatie analyseren. Je bestudeert de actuele processen waarin de diverse partijen trachten met elkaar een gemeenschappelijk overeengekomen model (strategie, doel, technieken, definitie toeleveringsketen enzovoort) te ontwerpen. Dat model vormt de basis voor hun samenwerking en het implementatiepad. Ze maken daarbij gebruik van de vele algemene logistieke modellen; die vormen het instrumentarium voor de ontwikkeling van het door hen als juist en relevant gedefinieerde model. Door deze werkwijze verbinden de betrokkenen zich aan het overeengekomen model.
Maatstaf
Essentieel in deze procesoptiek is de erkenning dat iedere oplossing situatiegebonden is. Wanneer het gaat om andere situaties, mensen, tijdstippen of kennis, is de oplossing van een ogenschijnlijk gelijk probleem ook anders. Informatie, en daarmee kennis, over het onderwerp neemt in de interactieprocessen al doende toe. Hoe zijn dergelijke processen, gekenmerkt door vele opvattingen, interpretaties, confrontaties, conflicten, belangen enzovoort, te sturen?
Wanneer de betrokkenen in een logistieke keten met elkaar hun model of oplossing – als basis voor hun samenwerking – opstellen, zijn er geen criteria om de uitkomst te beoordelen. De oplossing is specifiek voor hun situatie en dus niet aan een externe objectieve norm te toetsen. Iedere ‘beste’ oplossing is altijd voorlopig omdat het een consensus is op basis van alternatieven, onderhandeling en vele standaardmodellen en -technieken. Bovendien, hoe kunnen we logistieke modellen veranderen als we ze niet als voorlopig beschouwen?
Voogt en Pagie hebben een maatstaf voor de sturing gezocht in de procesmatige dimensie. Ze kozen voor de uitkomst van de overeengekomen communicatieve en sociale activiteiten. Het criterium voor de beoordeling daarvan is de kwaliteit of ‘gezondheid’ van het proces. De aanname daarbij is dat, als het proces kwaliteit mist, dat ook geldt voor de uitkomst of oplossing. De bij het proces betrokkenen hanteren echter vele interpretaties van wat gezond is. Meestal zijn ze het eerder eens over wat een ongezond proces is. Dit voelen de deelnemers snel aan. Bovendien zijn de symptomen ervan direct waar te nemen, ook door de logistiek manager, als hij bereid is niet alleen naar, maar vooral ook in de processen en naar de mensen te kijken.
Verstoringen
In de procesoptiek heeft de manager de rol van procesbegeleider die het samenwerkingsproces overziet en ingrijpt bij symptomen van ongezondheid daarvan. Deze zijn meestal goed zichtbaar en herkenbaar: gebrek aan motivatie, afwezigheid van (individuele) betrokkenheid, overwegend bilaterale contacten, discussies blijven op hoog abstractieniveau, geen of weinig terugkoppeling met de praktijk en de mensen op de werkvloer, gesloten voor nieuwe en andere ideeën en mensen, enzovoort. Op gedragsmatig niveau zijn de symptomen dikwijls nog duidelijker, bijvoorbeeld dominantie van een zienswijze, overheersing door een ‘machtige’ partij, niet naar elkaar luisteren, langs elkaar heen praten, niet-aanvalsverdragen en bepaalde bij het project nauw betrokkenen buitensluiten. In zulke situaties ontbreken discussie, interactie, betrokkenheid en een door alle betrokkenen aanvaard model van bijvoorbeeld een ontwerp van een effectief geïntegreerde keten.
In plaats van conventioneel leiding geven in termen van beheersen op basis van regels en standaardmodellen – vaak ééndimensionaal – komt beheer van het proces op de voorgrond. Interveniëren bij symptomen van ongezondheid, ook wel ‘negatieve sturing’ genoemd, betekent ingrijpen bij verstoringen in de procesgang. Het is de managementinvulling van wat ook wel ‘de kracht van negatief denken’ genoemd wordt.
Voor de logistiek manager kan de acceptatie van die sturingswijze moeilijk zijn. Zijn wereld wordt ook op dit gebied onzeker. Hij moet afscheid nemen van de rol van expert die vooral inhoudelijke en specialistische logistieke kennis inbrengt. “Je moet als manager naar de interactie leren kijken en deze leren beoordelen”, vertelt Pagie. Hij moet kijken naar mensen in hun sociale handelen. Hij let op onderlinge betrekkingen en sociale relaties, hoe mensen op elkaar reageren, wie ze niet willen zien, politieke spelletjes, en vooral hoe belangen ‘logische redeneringen’ sturen.
Kennis
Deze visie op leiding geven betekent niet dat kennis (theorieën, modellen, methoden enzovoort) onbelangrijk is. Aspecten als de interne logica van bijvoorbeeld een model van toeleveringsmanagement in de keten blijven een belangrijke rol spelen. Is het een sluitende keten, gebouwd op optimale doorstroming, zonder overbodige activiteiten, gebouwd met kennis van zaken, gebaseerd op de toepassing van actuele en toekomstige techniek? Kennis wordt echter vanuit de procesmatige dimensie beoordeeld.
In het interactieproces brengen de deelnemers een grote verscheidenheid aan kennis en modellen in. Die dient als invoer voor het proces van integratie van de verschillende interpretaties. Daarmee trachten zij te komen tot een gemeenschappelijke modellering, die vervolgens als basis dient voor hun verdere samenwerken. Integratie van bestaande kennis kan niet plaatsvinden op basis van een voorgeschreven ‘logische’ procedure of theorie alleen, maar gaat ook over onderhandelen en de aard van de relaties tussen de betrokken partijen.
Procesmanagement betekent dan wat kennis betreft dat de logistiek manager primair de openheid voor nieuwe kennis. Niet in positieve en voorschrijvende zin; ook hier hanteert hij een negatieve norm: worden bepaalde modellen en de makers ervan buitengesloten? Voogt spreekt van “het bewaken van variëteit en verschillen” ofwel “diversiteit managen”. Hoe meer ideeën, modellen en alternatieven beschikbaar zijn, hoe groter de potentie is voor het bouwen van nieuwe combinaties die passen bij de specifieke situatie. Tot een gemeenschappelijke oplossing komen en deze zonodig bijstellen vereist dat je alternatieven blijft zien.
Pagie en Voogt hebben hun fundamentele opvattingen ontwikkeld naar aanleiding van de problemen bij de samenwerking tussen partijen in logistieke projecten. De resultaten zijn nog vrij conceptueel, maar worden nu in diverse projecten geoperationaliseerd en in de praktijk onderzocht. Bovendien introduceren de onderzoekers hun bevindingen in de masterclass ‘Management van voedselveiligheid en verpakken in de keten’ van Rotterdamse Erasmus Universiteit. Dit thema speelt vanwege de op 1 januari 2005 in werking tredende ’tracking & tracing’-regelgeving General Food Law 2005. GFL betekent dat de herkomst van levensmiddelen traceerbaar moet zijn in alle processtadia; inkoop, productie, verwerking en distributie.< BR>
