"Door de tijden heen zijn er steeds nieuwe methoden bedacht om grip te krijgen op mensen en middelen gemoeid met de uitvoering van werkzaamheden." Dit stelt Maarten Zijlstra in zijn reactie op Jos Keetels’ mening dat Prince II totaal ongeschikt is.
Machiavelli heeft naast Il Principe (‘The Prince’ van 1505; what’s in a name …) in 1521 al geschreven: "Mensen begaan steeds weer dezelfde fouten: ze stellen geen grenzen aan hun verwachtingen. En doordat ze hun projecten geen stevige fundering geven en ze niet precies afbakenen, storten hun bouwsels in" (overgenomen van de cover van Project Manager, oktober 2003, jaargang 1, nummer 1).
In deze evolutie van ontwikkeling nemen projecten, met een duidelijk begin- en eindpunt, een bijzondere plek in. Er zijn bijvoorbeeld niet alleen projectmanagementmethoden vanuit bedrijven bedacht en ingevoerd, maar ook universelere. Je zou verwachten dat daarmee zo langzamerhand het beeld van de succesvolle afronding van projecten ten positieve zou keren. Toch lijkt dat niet zo te zijn. Je kunt je dus afvragen of het investeren in een projectmanagementmethode veel zin heeft of dat het inderdaad weer om een hype voor hongerlijders gaat (‘Prince II is totaal ongeschikt’, https://www.computable.nl/artikels/archief3/d43rr3ep.htm).
Miserabel falen
De meeste generieke projectmanagementmethoden geven slechts een antwoord op wat je allemaal kunt doen om een project tot een goed einde te brengen. Ze bieden prachtige hulpmiddelen aan, sommige zelfs verheven tot de facto standaarden. Ze falen veelal miserabel als het gaat om de vraag hoe en wanneer je de middelen goed inzet in een bepaalde omgeving of cultuur. Ook geven ze geen antwoord op de vraag of de gestelde doelen enigszins realistisch zijn. Antwoorden op vragen als ‘hoe stel ik het beste een stuurgroep of projectteam samen’, ‘hoe laat ik de teamleden optimaal samenwerken’ en ‘hoe kom ik achter bedreigingen die van invloed zijn op het project’ worden door geen enkele projectmanagementmethode gegeven. Daarvoor moet je als projectmanager of -lid veel meer in huis hebben dan alleen kennis van een projectmanagementmethode. ‘Best practice’, zoals bijvoorbeeld Prince II propageert, is daarom ook alleen maar van toepassing op de meest voorkomende begrippen en hulpmiddelen in projectmanagementland, maar geeft geen antwoord op welke vaardigheden een projectmanager nodig heeft om dat zinvol in te zetten. Kortom, de vraag hoe iets moet blijft onbeantwoord.
Ict-projecten werden en worden vaak separaat beschouwd als technische invoeringstrajecten, mede ingegeven door de nog relatief vaak onbelangrijk geachte positie van ict binnen een bedrijf of organisatie. De projectmethoden waren en zijn daaraan aangepast. Beschouwt men ict zo als het ware losgeweekt van de organisatie en cultuur, dan blijken helaas in de praktijk vaak aspecten buiten die beperkte scope van grote invloed te zijn op het eindresultaat.
Het toepassen van een projectmanagementmethode, die als het ware op het lijf van ict lijkt geschreven, is om dezelfde reden ook niet de beste manier om mislukkingen te voorkomen. Door de opkomst van e-commercie met als drager internet is ict steeds meer van relatief ondergeschoven kindje naar ondersteuning van het primaire proces gegroeid en navenant belangrijker geworden. Hadden sommige managers dus al moeite met het begrijpen en op juiste manier hanteren van een projectmanagementmethode, nu moeten ze zich ook nog eens verder verdiepen in de consequenties voor het primaire proces van hun keuzes in de ict. Een projectmanager die in die omgeving een bepaalde projectmanagementmethode propageert is dan bij voorbaat verdacht bij een brede groep en resultaten zijn er bij voorbaat al niet te behalen. Er geldt al gauw het ‘niet hier uitgevonden’-syndroom of een andere dooddoener.
Onbekendheid
De organisatie van een bedrijf en vooral de werkcultuur daarbinnen bepalen of een projectmanagementmethode aanspreekt, gehanteerd kan worden of eigenlijk wel gekend is. Het dilemma voor veel projectmanagers, zelfs voor diegenen die naast kennis van één of meer methodes zelf veel vaardigheden in huis hebben, is dus altijd in hoeverre er een geschikte projectcultuur aanwezig is. Indien niet, dan zal het om uiteenlopende redenen moeilijk worden enig begrip voor welke methode dan ook te ontvangen, waarbij dat zich nadrukkelijk niet beperkt tot werknemers. De oplossing om dan iedere betrokkene naar een cursus te sturen voor een week, heeft dan ook vooral een cultuurachtergrond. De bedoeling is de onzekerheid van onbekendheid weg te nemen en de organisatie meer ontvankelijk te maken voor een mogelijke werkmethode. Na een weekje moet niemand de illusie hebben dat ‘projecten nu wel goed zullen komen’, want men begint dan pas. Onder het motto motivatie wordt helaas in de communicatie eromheen wel vaak de methodiek als ‘de oplossing’ gepositioneerd. Onterecht dus.
De projectwerkelijkheid kan natuurlijk anders zijn. De volwassenheid van de organisatie in zijn geheel en de beslissers daarbinnen in het bijzonder bepalen of een te ontplooien activiteit al dan niet succesvol zijn zal.
Laat het management bij gebrek aan kennis, gemakzucht of uit andere motieven de ict over aan een ict-manager die een zeer bereidwillige technische medewerker met weinig affiniteit voor of ervaring met overige zaken blijkt te zijn, dan heb je als organisatie vandaag de dag een probleem, niet alleen met projecten. Toch kunnen juist in dit soort situaties op de praktijk gerichte en vooral generieke projectmanagementmethoden een goede stap voorwaarts betekenen. Kiest men bovendien voor een methode waarover in brede kring bekendheid bestaat, zoals Prince II, dan is de kans groot dat medewerkers en managers er in hun eigen tempo en niet in weken durende sessies kennis van kunnen nemen. Een methode geeft een gemeenschappelijke noemer en richting en daarmee een bijdrage aan meer succes. Dat is echter niet voldoende.
Domweg toepassen
De vaardigheden van de projectmanager en andere projectbetrokkenen zijn van essentieel belang voor de vraag of de middelen van de methode succesvol en tijdig ingezet kunnen worden. Om in de analogie van een andere auteur te blijven: het is natuurlijk vreemd als iemand een auto met vier wielen verlangt en bij aflevering zich afvraagt waarom het reservewiel ontbreekt.
Hoe logisch deze vraag in dit voorbeeld ook moge lijken, hij is gebaseerd op een niet nader gespecificeerde eis. De vraag moet dus eigenlijk luiden hoe het komt dat deze eis aan een projectproduct niet expliciet in de projectopdracht terecht is gekomen. Dit heeft te maken met de belevingswereld van de opdrachtgever en de opdrachtnemer, de impliciete aannames en de juiste timing van de vraagstelling om dat te controleren. Voor dat laatste geeft geen enkele projectmanagementmethode een pasklaar antwoord, maar ze zetten je wel op het spoor ervan; een leidraad dus. Behalve veel ervaring zijn er voldoende cursussen om de juiste soort vaardigheden, zoals situationeel handelen, te verbeteren.
De kans dat een schoolverlater die Prince II tot zich genomen heeft een project tot een goed einde brengt is nagenoeg nihil. De kans dat een projectleider met meerdere jaren projectervaring, aangevuld met cursussen ter verhoging van vaardigheden op dit gebied, waaronder Prince II, dit wel voor elkaar krijgt, is aanzienlijk groter. In feite hebben we het dan niet langer over het domweg toepassen van een willekeurige projectmanagementmethode, maar over projectmatig creëren. In een omgeving waar men niet gewend is projectmatig te creëren of dat alleen volgens afgesproken of vastgelegde methoden doet, blijft dit echter moeilijk of onmogelijk. Het gehele projectteam en de stuurgroep, ofwel de organisatie waarvan men deel uitmaakt, zal steeds opnieuw moeten openstaan voor de veranderende omgeving die nieuwe eisen stelt aan de projectresultaten en dus aan de drie pijlers, tijd, geld en kwaliteit, inclusief scope. Hoe je dat doet vertelt geen enkele methode je. Wat je kan kiezen te doen wel. Daarbij heb je een goede methode aan Prince II.< BR>
