Sinds jaren heeft Stork weer een ict-directeur: André Haket. Hij zet een centraal beleid op dat aanzienlijke kostenbesparingen moet opleveren. Daarnaast wil hij dat zijn it-managers zich gedragen als informatiemanagers en veel minder tijd spenderen aan de infrastructuur. "Dat behoort een verbruiksgoed te zijn, waarnaar je geen omkijken meer hebt."
André Haket werkt vanaf 1 juni jongstleden als it-directeur bij Stork. Zijn belangrijkste opdracht: besparen op de kosten en het opnieuw aanbreng van een centrale lijn in de ict-activiteiten van het technologieconcern. Het conglomeraat telt een veelvoud aan werkmaatschappijen, verdeeld over 114 locaties in binnen- en buitenland, die de afgelopen jaren hun eigen it-koers konden uitzettenn.
Haket werkte hiervoor bij de Britse logistieke dienstverlener Exel (65.000 medewerkers, omzet: vier miljard pond). Hij was daar verantwoordelijk voor de it-activiteiten in Europa, Midden-Oosten en Afrika en hield zich bezig met het optimaliseren van logistieke ketens. "Ik ben eerder een bedrijfskundige dan een technische ict’er. Stork zocht naar zo’n persoon."
‘Wide area network’
Stork heeft er vier jaar over gedaan om de (toen nog 65) werkmaatschappijen aan te sluiten op een wide area network. Een aparte club, Storknet, begon in 1997 met het aanleggen van een intranet waarop alle binnen- en buitenlandse Stork-bedrijven aangesloten konden worden en gezamenlijke e-mailfaciliteiten mogelijk werden. Uit een toen verschenen document bleek dat dit geen gemakkelijke klus was: Partner KPN liet in de ogen van Stork steken vallen, sommige werkmaatschappijen werkten tegen, andere bedrijven kenden strenge beveiligingseisen vanwege hun opdrachtgevers (Defensie, Boeing, Lockheed), de gebruikte technologie (Lotus Domino Server met Microsoft Outlook) raakte snel verouderd en er waren te weinig beheerders. Desondanks is Storknet netjes binnen de planning opgeleverd en werkt het naar tevredenheid, zegt Haket. Hij wil er verder niet teveel op ingaan omdat het project zich afspeelde voor zijn benoeming, maar de kersverse it-directeur stelt wel dat vier jaar doen over zo’n project vandaag de dag niet meer kan. "Een externe leverancier had er een jaar voor uitgetrokken. Storknet is een goed voorbeeld van hoe het werken aan een bedrijfsbrede implementatie in een decentrale omgeving zonder ‘corporate mandaat’ geen doen is."
Centrale afspraken
Hakets eerste taak is het bijdragen aan het bedrijfsbrede inkoopprogramma van Stork, dat aanzienlijke besparingen behoort op te leveren. "Dat kan grofweg op twee manieren: betere voorwaarden creëren voor het inkopen van ict-componenten en het beperken van het aantal leveranciers." Het recente contract met IBM, waarbij de automatiseerder 6600 werkplekken inricht met nieuwe desktops, notebooks, werkstations en servers, is hier een voorbeeld van. "Voor de ka-omgeving werd er binnen Stork zaken gedaan met meer dan honderd toeleveranciers, waaronder de Aldi om de hoek. Voortaan doen we zaken met één partij die uniforme werkplekken inricht. Tel uit je beheermatige voordeel. Daarnaast kopen we op deze manier grootschalig in, waardoor we kortingen kunnen bedingen. Bovendien ontstaat er overzicht. Dat is nodig, anders valt er geen beleid te ontwikkelen."
| Stork De vroegste geschiedenis van Stork voert terug tot de oprichting in 1827 van de Nederlandse Fabriek van Werktuigen en Spoorwegmaterieel, kortweg Werkspoor. Dit van huis uit Amsterdamse bedrijf fuseerde in 1954 met de machinefabriek Gebroeders Stork & Co, in 1868 opgericht in Hengelo, tot de combinatie Verenigde Machinefabrieken (VMF-Stork). In de jaren zeventig/tachtig vond een verschuiving plaats van zware naar (lichtere) industriële productiemiddelen voor nichemarkten. In 1992 ging het bedrijf verder onder de naam Stork NV. In 1996 nam het een aantal Fokker-ondernemingen over, gespecialiseerd in de bouw van vliegtuigcomponenten en geïntegreerde vliegtuigonderhoudsdiensten. Stork bestaat nu nog uit vijf groepen, gericht op digitale (textiel)druktechnieken, pluimveeverwerking/’snelle hap’, industriële componenten, technische dienstverlening en luchtvaart. Recent kreeg het technologieconcern een order voor de ontwikkeling van deuren en luiken van de F-35 Joint Strike Fighter. De omzet in 2002 lag op 2,1 miljard euro, gerealiseerd met 16.000 medewerkers. |
Infrastructuur als verbruiksgoed
In samenhang met dit alles laat Haket een inventarisatie uitvoeren naar de stand van zaken binnen de gehele ict-omgeving bij Stork. Hij weet bijvoorbeeld niet exact hoeveel mensen er nu als automatiseerder op de loonlijst staan en wat er precies aan ict wordt uitgegeven. Ook vult hij een nieuw organisatieplaatje in: acht strategische business-units hebben hun eigen it-manager die samen de it-raad vormen. Zij buigen zich over bedrijfsbrede ict-zaken en de vraag hoe de operationele kosten teruggebracht kunnen worden. "Wat ik beoog te bereiken is het beperken van de aandacht die it-managers nu schenken aan al die infrastructurele zaken met al die leveranciers. Infrastructuur moet een verbruiksgoed zijn, waarnaar een manager geen omkijken meer heeft. Het is als het ware voor hem uitbesteed en is betrouwbaar en goedkoop." De tijd die vrijkomt, kunnen managers besteden aan het ondersteunen van de bedrijfsprocessen. Haket wil dat zijn management minstens de helft van zijn tijd bezig is met het actief bijstaan van de business managers. "Zij zijn geen beheerders, maar moeten informatiemanagers worden. Ict behoort sterk gericht te zijn op de bedrijfsprocessen. Soms zijn extra investeringen in medewerkers of nieuwe toepassingen nodig om dit doel te halen. Dat staat voor volgend jaar op de rol."
Eén documentmanagementsysteem
Een belangrijk onderdeel van de it-raad is het centrale portfoliomanagement dat de komende jaren wordt opgezet en de verscheidenheid aan systemen binnen Stork tot een minimum moet reduceren. De raad kiest dan bijvoorbeeld voor één documentmanagementsysteem of één systeem voor relatiebeheer. "Dat scheelt sterk in licentiekosten. Het is dan niet meer mogelijk een aanbesteding uit te schrijven voor een eigen pakket van zestig gebruikers, waar de rest van Stork niets aan heeft." Voor strategische units geldt de omgekeerde bewijslast: als zij kunnen aantonen dat zij een van de centrale koers afwijkend pakket nodig hebben, dan gaat de it-raad akkoord. Hij wijst erop dat het niet de bedoeling is alles van bovenaf op te leggen. Elke werkmaatschappij – uiteenlopend van de pluimveeverwerkingssystemen tot aan de ex-Fokker-onderdelen – heeft zo zijn eigen ict-behoeften. De decentrale it-budgetten en winst/verlies-verantwoordelijkheden blijven ook bestaan, alleen gelden er centrale richtlijnen bij de besteding ervan.
Haket bekent dat hij meer weerstand had verwacht vanuit de werkmaatschappijen. "Mijn doel is te komen tot één beleid om de tco te verlagen, waarbij bewezen technologie en standaarden uitgangspunten vormen. Ik zorg voor de borg ervan. Kennelijk ziet iedereen de voordelen van zo’n centraal geleid systeem toch in. Men begrijpt heus wel dat het in omloop zijn van een te grote verscheidenheid aan softwarepakketten niet goed is.
| Storkwise Naast Storknet bestaat er ook Storkwise dat verantwoordelijk is voor de internetsite http://www.stork.com en het intranet. Als contentmanagementsysteem gebruikt Storkwise Smartsite van Seneca. Afgelopen zomer besloot Stork Smartsire in te zetten voor het wereldwijde intranet, nadat het systeem eerder al op kleinere schaal was toegepast binnen het concern. |
Verschuiving SAP en Baan
Met de ingebedde software binnen Stork houdt Haket zich niet bezig. "Dat loopt goed en is zeer specifiek." Wel zal hij zijn aandacht, wanneer de infrastructurele en administratief-organisatorische zaken zijn afgehandeld, verschuiven naar de grote procesapplicaties binnen het concern. Dan gaat het om de sterk cad/cam-gedreven productmanagement-toepassingen en erp-systemen. Voor productmanagement gebruikt Stork zware databases, waarin (ontwerp-)gegevens uit de afgelopen dertig jaar staan geregistreerd en worden bijgehouden. De systemen – van erkende ‘product lifecycle management’-leveranciers als IBM, EDS en PTC, draaien op AS/400- en Unix-platforms. "In de basis doen ze hetzelfde, alleen per bedrijfstak varieert de invulling." Voor de erp-pakketten – een mix van SAP en SSA (AS/400), Baan (HP/Unix) en Exact (Windows NT) – geldt min of meer hetzelfde. De luchtvaarttak van Stork gebruikt Baan-software, de rest van het bedrijf overwegend SAP. Haket kan zich voorstellen dat er op termijn een consolidatie plaatsvindt naar een of twee pakketten. Dit komt echter pas aan de orde wanneer Stork zich de nieuwe organisatievorm – bestaande uit twee of drie grote divisies – eigen heeft gemaakt. "Het zou nu niet logisch zijn om te starten met grote consolidatie- en integratietrajecten. Wanneer er vervangingsinvesteringen nodig zijn, zullen we nadenken over één pakketleverancier. We moeten overigens niet ten koste van alles willen integreren. Bij sommige onderdelen van Stork is de verknochtheid met bepaalde pakketten groot. De vraag is dan of een ander pakket zoveel meerwaarde biedt."
Dat erp-leveranciers als SAP en Baan steeds meer opschuiven richting plm-toepassingen (product lifecycle management) vindt Haket een interessante ontwikkeling. "Met mijn it-pet op is de invoering van één systeem waarop alles draait mijn grote ideaal. Ik denk alleen niet dat het er ooit van komt, te weinig fijnmazig waarschijnlijk, maar het is een prikkelende gedachte."< BR>
